Оливер Гассман - Бизнес-модели: 55 лучших шаблонов

Для упрощения адаптирования шаблонов мы сложили 55 успешных бизнес-моделей в колоду карт (рис. 13). Каждая карта дает полное представление о той или иной бизнес-модели: название, общее описание сути, описание реальной компании, которая использует данный шаблон в своей бизнес-модели, и примеры других компаний, которые взяли его на вооружение. Объем представленной информации дозирован в соответствии с вашими потребностями на данном этапе генерирования идей: не слишком мало, чтобы заставить вас выйти за пределы зоны комфорта, но и не слишком много, чтобы не тормозить полет вашей фантазии [5].

В 55 шаблонах применяется один из двух принципов: принцип подобия или же принцип конфронтации. У каждого метода свои преимущества, и они могут быть задействованы одновременно.

Принцип подобия действует изнутри наружу; иными словами, вы начинаете работать с картами шаблонов для бизнес-моделей в смежных отраслях и постепенно переходите к более непохожим шаблонам, которые затем адаптируете к своей бизнес-модели.

Если вы руководствуетесь принципом подобия, вам необходимо пройти несколько этапов:

1. Определиться с критериями поиска для установления смежных отраслей. Например, если вы коммунальное предприятие в энергетической промышленности, поразмыслите над следующими критериями: товары, не подлежащие хранению (сфера услуг), дерегулирование (телекоммуникации), высокая волатильность (финансовый сектор), товары массового спроса (химическая промышленность), «от продукта к решению» (производители инструментов), капиталоемкость (железные дороги).

2. Далее, исходя из предварительно установленных критериев поиска и смежных отраслей, отберите из 55 шаблонов те, что уже используются в обозначенных вами сферах. В идеале работайте с шестью – восемью шаблонами.

3. Следующим шагом примените отобранные шаблоны к своей текущей бизнес-модели. Для каждого шаблона развивайте конкретные идеи в том виде, в каком они могут работать и разрешать имеющиеся проблемы в вашей компании.

4. Если вам не удалось с первой попытки отыскать жизнеспособную идею для создания инновационной бизнес-модели, пройдите все этапы заново. Попробуйте расширить критерии поиска и включить в анализ дополнительные бизнес-модели.

При работе с принципом подобия самый важный вопрос звучит так: «Каким образом изменится моя бизнес-модель после адаптирования шаблона Х к компании?»

Принцип подобия требует систематического, основательного и аналитического подхода. Вы постепенно уходите от существующей отраслевой логики и осознанно пытаетесь исключать шаблоны из более отдаленных отраслей. Индустрия фастфуда, к примеру, довольно далека от телекоммуникаций. Наши тренеры успешно работают с такой моделью мышления: «Как бы вела бизнес другая компания, если бы она нас купила?» Суть в том, чтобы шаг за шагом продумывать варианты приспособления шаблона к вашей компании.

При использовании принципа подобия область исследования определяется довольно узко, и это означает, что от членов команды фактически не требуется абстрактного мышления. Однако в процессе генерирования идей вам все равно придется искать аналогии. Поиск аналогий организован таким образом, чтобы повысить вероятность нахождения подходящих идей и решений. По этой причине принцип подобия, как правило, обеспечивает лишь слабо или умеренно радикальные инновации.

Крупная швейцарская типография успешно применяла принцип подобия. Как и в случае многих конкурентов, ее бизнес страдал от избыточных производственных мощностей. Все больше свободных печатных станков, все меньше заказов. Компания обратила внимание на шаблон «Без излишеств», применяемый бюджетными авиакомпаниями, и пришла к выводу, что вполне может использовать нереализованные производственные мощности, предлагая простые и дешевые услуги по печати. Заказы принимаются в Интернете и не выполняются, пока не освободится один из станков. Хотя новое предложение не представляет большого интереса для существующих клиентов, оно придется по вкусу клиентам, которые неравнодушны к гибким ценам и обычно распечатывают документы за границей.

Производитель оборудования для обработки пищевых продуктов, по аналогии с IKEA, воспользовался бизнес-моделью «Самообслуживание» (передача некоторых элементов цепочки создания стоимости на откуп клиентам). Компания решила привлечь к проверке пригодности оборудования клиентов, снабдив их набором «сделай сам», с помощью которого они могли самостоятельно осуществлять проверку. Производитель не дает никаких гарантий потребителям, а вместо этого помогает правильно выстраивать процесс, снабжая их нужными инструментами.

В отличие от принципа подобия, который подразумевает тщательный поиск новых бизнес-моделей в смежных областях, принцип конфронтации нацелен непосредственно на крайности – другими словами, вы сравниваете теперешнюю бизнес-модель со сценариями в совершенно отличных отраслях и изучаете крайности в контексте их потенциального воздействия на имеющуюся бизнес-модель. Вы шаг за шагом продвигаетесь от внешнего к внутреннему (вашей бизнес-модели). Существенные несоответствия между текущей ситуацией и альтернативными бизнес-моделями призваны поставить под сомнение имеющуюся бизнес-модель. Цель данного подхода – побудить участников выйти за рамки привычного стиля мышления и отыскать совершенно новые и неожиданные области для инноваций. Как сказал бы любой опытный моряк, «если вы забросите якорь слишком далеко от своего судна, он сам к вам вернется, не достигнув дна».

Принцип конфронтации особенно полезен в ситуациях, когда проблема сформулирована слишком расплывчато или вообще не поддается точному описанию: к примеру, если вы признаете необходимость активных действий (в связи с уменьшением дохода, усилением конкуренции с использованием более низкой маржи и т. п.), но не можете составить четкий план. В то же время принцип конфронтации открывает замечательные перспективы для активного изучения потенциальных инновационных бизнес-моделей.

Соберите в одной комнате сотрудников промышленной компании и задайте им вопрос: «Как бы Apple руководила этим бизнесом?» Поначалу вы, скорее всего, получите стандартный ответ: «Наша компания отличается от Apple, поэтому к нам факторы ее успеха неприменимы». Но если ваши слушатели решат участвовать в дискуссии, они обязательно начнут фонтанировать идеями. Вы удивитесь, сколько оригинальных идей и концепций может появиться на свет, если участники семинара опираются на принцип конфронтации.