Оливер Гассман - Бизнес-модели: 55 лучших шаблонов

Вместе с машиностроительной компанией мы изучали шаблон «Подписка» в качестве возможной новой бизнес-модели – клиенты вносят ежемесячную плату за предоставление товаров и услуг. Конфронтация с данным шаблоном породила идею обучать операторов собственного оборудования компании и сдавать их в аренду клиентам. В то же самое время оказалось, что новая бизнес-модель помогает установить более близкие отношения с клиентами, что, по сути, изначально и побудило компанию искать новую бизнес-модель.

Один производитель стали воспользовался шаблоном «Оплата по факту использования» – клиенты платят только за фактическое использование товара или услуги – и разработал принцип, согласно которому оплата бы взималась только за ту сталь, которой клиенты реально пользовались, вместо того чтобы выставлять счета за каждую отгруженную партию. Любая излишняя сталь собирается компанией и утилизируется в последующем производстве.

Поставщик, участвующий в производстве iPhone Apple, использовал «Брендинг ингредиентов» – включение в своих товары продукты другого бренда и соответственно информирование об этом факте с помощью размещенного на товаре знака этого бренда, – чтобы сделать собственную продукцию более заметной, ослабить зависимость от Apple и выйти на новые рынки.

Принцип конфронтации в практическом применении:

1. Первый шаг предполагает выбор из 55 имеющихся бизнес-моделей от шести до восьми шаблонов, логика которых заметно отличается от доминирующей в вашей отрасли. При выборе шаблонов доверьтесь своей интуиции. На некоторых семинарах мы получили положительные результаты, предложив командам произвольно отобрать по десять шаблонов, затем кратко их обсудить, после чего сделать выбор в пользу самых интересных. Полезным также будет ограничить время на принятие решения, чтобы оно могло бы быть отчасти спонтанным и интуитивным.

2. Далее опробуйте свою бизнес-модель с помощью отобранных шаблонов. Мы выяснили, что работа с реальными примерами оптимально подходит в данном случае, поскольку помогает выйти за рамки привычного образа мышления. «Каким образом компания Х управляла бы нашим бизнесом?» Для лучшего понимания мы советуем переформулировать вопрос и представить, что компания Х уже приобрела ваш бизнес. Каким образом изменится стиль руководства и логика компании? Отсюда могут вытекать следующие вопросы:

– Freemium: как бы Skype руководил нашим бизнесом?

– «Франчайзинг»: как бы McDonald's руководил нашим бизнесом?

– «Бритва и лезвие»: как бы Nestlé Nespresso руководила нашим бизнесом?

– «Длинный хвост»: как бы Amazon руководил нашим бизнесом?

– «Подписка»: как бы Netflix руководила нашим бизнесом?

– «Двусторонний рынок»: как бы Google руководил нашим бизнесом?

– «Пользовательский проект»: как бы Threadless руководила нашим бизнесом?

– «Банкомат»: как бы Dell руководила нашим бизнесом?

– «Самообслуживание»: как бы IKEA руководила нашим бизнесом?

Каждую карту бизнес-модели предпочтительнее подкрепить несколькими идеями. Это не всегда просто, в особенности в экстремальных случаях. Поначалу участникам приходится заставлять себя выдавать хоть какие-то варианты на каждый шаблон.

3. Если у вас не хватает толковых идей после первой попытки, просто повторите перечисленные выше шаги, использовав на сей раз в качестве стимула другие бизнес-модели.

Команда вряд ли сразу оценит бизнес-модель по достоинству. Если на семинаре поинтересоваться у поставщиков автозапчастей, как бы McDonald's руководил их бизнесом, те, скорее всего, скептически покачают головой. На первый взгляд этот вопрос взят просто с потолка. Но отношение меняется, стоит только внимательнее рассмотреть бизнес-модель McDonald's: компания обучает новых сотрудников всего по 30 минут и тут же бросает их в бой. Франчайзинговый бизнес McDonald's строится на простоте и воспроизводимости. К этому моменту большинство членов команды осознает важность этого вопроса для бизнеса – и для любой компании вообще.

Вам придется как следует пораскинуть мозгами, чтобы произвести на свет блестящую идею. Так что не сдавайтесь слишком быстро!

Использование принципа конфронтации обычно предполагает участие команды, заряженной позитивной энергией. Поиск аналогий со столь экстремальными шаблонами требует огромных усилий; на первый взгляд бизнес-модель не открывает большого простора для деятельности, поэтому копать следует довольно глубоко. Опытный ведущий задает правильные вопросы, направляя разговор в нужное русло. Как и в случае с любыми творческими упражнениями, небесполезным окажется участие опытного тренера, дающего нужные подсказки.

В табл. 1 приводится сравнение принципов подобия и конфронтации, на основании которого можно делать выводы относительно того, какие шаблоны предпочтительнее использовать в тех или иных ситуациях. Если стратегия компании заключается в создании инновационной бизнес-модели, стоит тщательно продумать все 55 шаблонов. Как правило, достаточное для работы количество идей рождается после анализа 15 шаблонов. Всесторонне изучив все 55 шаблонов, стратегическая группа BASF – BASF Perspectives – остановила свой выбор на 26 шаблонах, имеющих непосредственное отношение к химическому B2B-бизнесу компании. Отбор должен производиться только на втором этапе.

Генерирование идей – краеугольный камень Навигатора по бизнес-моделям, и значит, этому процессу необходимо уделять основное внимание. Обычно мы посвящаем ему семинары, содержание которых разнится, как вы увидите из дальнейших описаний. Поскольку конечный результат – а именно оригинальные идеи – во многом зависит от эффективности семинара, вам будут предложены практические советы по его проведению.

Сперва мы стараемся генерировать столько идей, сколько возможно. Рождение идей происходит в два этапа: сначала каждый присутствующий предлагает идеи в индивидуальном порядке после просмотра карт с шаблонами, после чего участники обсуждают, развивают, корректируют и дополняют их. Эти этапы могут взаимоисключать друг друга, а могут многократно повторяться, если предполагается работа с дополнительными параметрами. Семинар может принимать различные формы.

• Лицом к лицу или виртуальные семинары : благодаря появлению специального программного обеспечения у нас имеется возможность проводить как семинары лицом к лицу, так и виртуальные семинары. Главное преимущество виртуального подхода в том, что он дает возможность участвовать в семинаре большему числу участников вне зависимости от их местонахождения. Чем больше сотрудников задействовано, тем больше карт шаблонов можно проанализировать. Такой вариант доказывает свою полезность в случае крупных международных компаний, когда приглашенные тренеры физически не в состоянии охватить все географические участки для обучения всех сотрудников. Инструменты социальных медиа позволяют стимулировать активное участие. В международной компании с помощью информационных технологий можно сформировать целое глобальное сообщество бизнес-модели. Более того, для увеличения его размеров привлекаются разработчики, дизайнеры, маркетологи, менеджеры по логистике. То есть любой человек в компании, принимающий решения, должен руководствоваться измерениями бизнес-модели, а не ограничиваться выкладками маленького стратегического отдела. С другой стороны, виртуальные дискуссии редко когда выходят такими же оживленными и продуктивными, как на реальных семинарах. В идеале мы рекомендуем использовать комбинацию реальных и виртуальных семинаров, позволяющую использовать сильные стороны каждого типа и компенсировать их недостатки.