Святослав Бирюлин - Как все испортить и разорить бизнес. 13 мифов об управлении бизнесом в России

В момент написания этих строк, в кризис, многие бизнесы поставлены на грань выживания в силу почти не зависящих от них обстоятельств. Однако рано или поздно кризис закончится, и вопрос повышения рентабельности бизнеса снова встанет очень остро. Тем более что вместе с кризисом, как мне кажется, закончатся (либо сильно уменьшатся) и возможности незаконной налоговой оптимизации. Некоторые ее методы, широко применявшиеся еще 5–7 лет назад, теперь стали попросту недоступны. Поэтому лучше задуматься о легальной доходности уже сейчас.

В любой российской компании есть что улучшить, исправить, оптимизировать. Искоренить «позвоночные» продажи (нам позвонили – мы продали), отправить менеджеров по продажам к клиентам. Сократить ненужные издержки, в частности на избыточный учет. Оптимизировать складские запасы. Проанализировать ассортимент и вывести из него убыточные продукты. Повысить оборачиваемость капитала. Улучшить систему мотивации. Все это, а не поиск новых, еще более изощренных методов налоговой оптимизации, должно быть основным предметом заботы предпринимателя.

О многом из перечисленного говорится в различных главах этой книги.

В конкретном описанном мною примере мы со знакомым углубились в эффективность бизнеса и сделали следующее.

Реформировали систему продаж, то есть поменяли часть сотрудников, ввели новую мотивацию, перешли от пассивных продаж к активным.

Глобально пересмотрели устаревшую систему ценообразования, устранив очевидные перекосы, в ходе которых часть клиентов получала незаслуженно низкие цены.

Заключили с дилерами новые договора, включающие в себя согласование плановых объемов закупки дилерами продукции завода на квартал вперед и получение ими ретробонусов за выполнение этих планов.

Оптимизировали клиентский портфель, сбалансировав число дилеров на каждой территории, снизили вероятность ценовых войн между дилерами на одной территории.

Преодолев мощное сопротивление отдела продаж, перетряхнули ассортимент, выведя из него устаревшие и убыточные позиции. Высвободившиеся производственные мощности направили на выпуск инновационных продуктов.

Существенно повысили оборачиваемость запасов на складах сырья и продукции.

Оптимизировали производственные процессы и снизили средний уровень незавершенного производства.

Провели жесткую работу с дебиторской задолженностью, сократив ее на 40 %.

Высвободившиеся в результате оборотные средства частично инвестировали в модернизацию оборудования, частично пустили на досрочное погашение банковского кредита.

В перечисленных выше пунктах нет ни одного, касающегося налоговой оптимизации. Я не знаю, использует сейчас этот предприниматель налоговую оптимизацию или нет, но знаю, что его бизнес даже сейчас остается как минимум безубыточным, хотя ему также непросто в кризисные времена.

Кроме того, в ряде случаев уклонение от уплаты налогов вызывает трудности вовсе не во взаимоотношениях с налоговой инспекцией, а, например, в случаях, когда вы приходите в банк за кредитом. Банкир, как и налоговый инспектор, хочет, чтобы ваша компания была прибыльной. Убыточная компания не может получить кредит под разумный процент, особенно во время тяжелого кризиса ликвидности в экономике.

Другой проблемой налоговой оптимизации является необходимость вести двойную бухгалтерию. Российские предприниматели и так тратят куда больше своих коллег из развитых стран на функцию учета. На Западе лишь очень крупные компании держат бухгалтеров в штате. Все остальные отдают эту функцию на аутсорсинг, который значительно дешевле. Один бухгалтер с зарплатой 30 000 рублей в месяц на самом деле обходится бизнесу в сумму более 500 000 рублей в год, не считая косвенных потерь, тогда как в Восточной Европе, к примеру, выполнение тех же функций аутсорсинговой компанией обошлось бы в 1500–1800 евро в год. Но если вы ведете двойную бухгалтерию, вы не можете отдать бухучет на аутсорсинг. При этом бухгалтер не участвует в цепочке создания ценности, в этом смысле он бизнесу не нужен. Он лишь ведет учет, причем не в ваших интересах (вы, я думаю, больше полагаетесь на управленческий учет), а в интересах государства.

Еще больше денег компании тратят на ИТ-решения, позволяющие совместить в себе базы бухгалтерского и управленческого учета. Конечно, и полностью «белые» компании ведут как бухгалтерский, так и управленческий учет, поскольку РСБУ (Российские стандарты бухгалтерского учета) неудобны для оперативного управления. Они не позволяют гибко адаптировать отчетность под специфику конкретной организации и не дают всей необходимой аналитики. Но задача создать два вида обработки для одних и тех же первичных данных – в бухгалтерском учете и в управленческом – куда дешевле и проще, чем создание двух параллельных ИТ-систем, живущих по совершенно разным законам и использующих различные источники информации (например, база бухучета «не видит» неучтенную выручку или фактическую стоимость некоторых затрат). Но в итоге в штате большинства российских компаний работают десятки бухгалтеров, а также ИТ-специалисты и программисты 1С. Если посчитать стоимость всех этих специалистов с учетом неизбежных социальных налогов, затрат на их поиск, содержание их рабочих мест и так далее, то еще вовсе не факт, что созданная их руками оптимизация налогообложения приносит сопоставимый результат. Но главное – мы нигде не видели, чтобы кто-то занимался подобной аналитикой. Обязательная оптимизация налогообложения стала для многих предпринимателей аксиомой, о стоимости и самой необходимости которой не принято задумываться. А это неправильно. В бизнесе имеет право на существование только то, что приносит пользу и/или экономический эффект.

Еще один минус налоговой оптимизации заключается в том, что компания, которой есть что скрывать от государства, порой практически лишается возможности подать на работника в суд или написать на него заявление в полицию в случае хищений или злоупотреблений служебным положением из страха разглашения таким работником конфиденциальной информации.

Таким образом, о налоговой оптимизации можно думать лишь тогда, когда все остальные способы оптимизации уже исчерпаны, и не стоит тратить на нее больше, чем она приносит. Если вы спасаете при помощи оптимизации бизнес, то, вполне возможно, скоро уже будет нечего спасать, потому что бизнес, держащийся на одной лишь оптимизации, обречен на гибель.

В самом начале книги мы подробно остановились на том, к чему может привести мотивация руководителя на чистую прибыль. Однако он – не единственный сотрудник компании, которого владельцы хотят замотивировать на достижение тех или иных финансовых результатов. При этом они обычно совершают две ошибки: считают, что материальная мотивация однозначно является стимулом к труду, и мотивируют на результат не того, кого следует. Разберем обе ошибки подробно.