Святослав Бирюлин - Как все испортить и разорить бизнес. 13 мифов об управлении бизнесом в России

Миф о том, что материальное вознаграждение является не только необходимым, но и достаточным стимулом для усердного труда, процветает в России до сих пор. Выплаты процентов от продаж и сдельная оплата труда и сейчас часто встречаются в коммерческих организациях. Я и сам долго верил в этот миф, пока не столкнулся около десяти лет назад с ситуацией, когда мои сотрудники, рабочие производственного цеха со сдельной оплатой труда, отказались выйти на работу в майские праздники даже за двойную ставку. «Всех денег не заработаешь», – сказали мне тогда сто восемьдесят из двухсот рабочих, предпочтя провести праздники с семьей, возделывая приусадебные участки и жаря шашлыки.

С тех пор ситуация только ухудшилась. Сотрудников, держащихся за работу из опасения не найти новую в случае увольнения, все меньше. В стране такой дефицит квалифицированных кадров, в том числе из-за сокращения численности трудоспособного населения, что в большинстве мало-мальски развитых городов уволенный сотрудник останется надолго без работы, только если ему будет лень обновлять резюме. На момент написания этих строк (на дне кризиса) уровень безработицы в России, по официальным данным, не превышает 5,6 %, что характерно для развивающейся экономики. Поэтому заработная плата для такого сотрудника – лишь повод каждое утро переступать порог вашего офиса. Мотивацию не просто отсиживать положенные часы, но и трудиться усердно надо искать не в его кошельке.

Молодежь, которая сейчас выходит на рынок труда, вообще редко замотивирована на доходы и карьерный рост. Ей больше нравится свобода, чем высокий оклад. На русскоязычном сайте глобальной компании Cisco можно найти упоминание об исследовании, которое компания провела несколько лет назад. Оно выявило, что современная молодежь в самых разных странах (и Россия не исключение) при трудоустройстве в первую очередь обращает внимание не на оклад и бонус, а на наличие свободного графика, неограниченный доступ к социальным сетям и модный корпоративный девайс.

Нынешнее поколение 20–25-летних – это те, кто родился в период огромной демографической ямы 90-х годов, когда рождаемость в стране упала до самого низкого уровня в современной истории. Для бизнеса это означает, что выбытие старшего поколения с рынка труда не компенсируется притоком на него новой рабочей силы. Прибавьте к этому детей среднего класса, учащихся и живущих за границей, и возросшую популярность госкомпаний в качестве работодателей. Как показали исследования компании Universum, опубликованные 16 июня 2015 года на сайте РБК, среди российских студентов как самый привлекательный работодатель лидирует «Газпром». Получившаяся в сумме картина весьма печальна. В новой кадровой реальности мы будем вынуждены внимательно процеживать рынок труда в поиске тех немногих, кто предпочитает делать корпоративную карьеру, а не отсиживать часы в «Газпроме» или запускать инновационные интернет-стартапы.

Многие из сегодняшних студентов видели, как тяжело трудились их родители, и не собираются повторять их путь. Мой сын-студент устроился на время летних каникул на работу в офис. На мои поздравления с первой зарплатой он ответил, что иметь собственные деньги – это «круто», но ездить в офис к девяти утра – это «ужасно». Он твердо решил, что к окончанию университета придумает, как зарабатывать на жизнь, сохранив свободный график.

Идея материальной мотивации манит нас своей обманчивой простотой. Нам кажется, что постановки цели вкупе с обещанием выдающегося вознаграждения будет достаточно для повышения результативности подчиненного. Увы, это не так.

Тех, кто хочет изучить вопрос более детально, отсылаю к лучшей, на мой взгляд, книге о мотивации Маркуса Бакингема и Курта Коффмана под названием «Сначала нарушьте все правила. Что лучшие в мире менеджеры делают по-другому», несколько раз переиздававшейся на русском языке. В ней авторы отталкиваются от результатов масштабного двадцатипятилетнего исследования, проведенного Институтом Гэллапа в США. Исследование было посвящено вопросам психологической мотивации сотрудников, а также попыткам обобщить опыт успешных руководителей для установления некоторых закономерностей, объединяющих стиль и приемы их управления.

Главное, к чему пришли исследователи, – это то, что материальная мотивация отнюдь не является главным фактором результативности сотрудника. Например, куда более важными факторами оказались взаимоотношения с непосредственным руководителем, а также адекватность и профессионализм последнего и четкость поставленной задачи. Также очень важным фактором оказался микроклимат, то есть корпоративная культура компании.

Российские предприниматели с большим недоверием относятся к любым идеям по управлению персоналом, родившимся за рубежом. Они строят собственные системы управления таким образом, словно наемным работником можно управлять при помощи всего двух предметов – кнута и пряника. Практика показывает, что метод, основанный лишь на материальной мотивации, устарел и только сдерживает развитие бизнеса.

Я хочу поделиться своим личным опытом. Как руководителю мне приходилось решать вопросы, связанные с обсуждаемой темой. Мой опыт не бесспорен. Но универсальных систем мотивации не существует, и чей-то успех в другой отрасли, в другом регионе или в другой культурной среде может оказаться для вас бесполезным. Однако говорить об этом необходимо.

Страх – худший мотиватор.В ноябре 2008 года мы были вынуждены сократить 40 % персонала. Моя HR-директор взяла львиную долю этого труда на себя, но мне тоже пришлось провести неприятные беседы с несколькими работниками. Кроме того, массовые увольнения со слезами и угрозами создали в компании атмосферу тяжелого уныния, и мне было очень непросто выходить в коридор и общаться с рядовыми сотрудниками, ведь с их точки зрения во всем всегда виноват генеральный директор.

Когда мы обсуждали эту ситуацию с одним из собственников бизнеса, он предположил, что оставшиеся сотрудники теперь получили стимул работать лучше, чтобы не пополнить ряды сокращенных. Я не стал его переубеждать, но знал, насколько он неправ. Когда-то я тоже был рядовым офисным работником, и я, в отличие от него, знал, какой паралитический эффект приносят страх и неопределенность. В первые дни после сокращений я смотрел из окна своего кабинета на курилку, в которой стояли все сотрудники, даже некурящие, обсуждая ситуацию и строя свои прогнозы. Работа была почти парализована. Людей больше волновало то, закончились ли увольнения, и если нет, то кого сократят следующим.

Страх – первородная и очень сильная эмоция, которая заглушает все остальные. Человек в состоянии страха не может сосредоточенно мыслить, получать удовольствие от жизни, полноценно любить и усердно трудиться. Страх за себя, за свое будущее, за своих детей отвлекает человека. Если вы хотите, чтобы ваши сотрудники работали хуже, напугайте их как следует.