Святослав Бирюлин - Как все испортить и разорить бизнес. 13 мифов об управлении бизнесом в России

Зарплата – лишь повод.Как уже говорилось выше, зарплата – это лишь повод для работника переступить порог офиса. Рынок труда в России давно развит, и любая компания, нанимая сотрудника, понимает, сколько должен стоить его труд, так как не хочет покупать его по цене выше рыночной. Работники тоже это понимают и знают, что в других компаниях им вряд ли предложат больше. Так почему же они выбирают ту или иную компанию и порой не уходят, даже если в другом месте им предложат более высокую зарплату?

На собеседованиях я всегда спрашиваю сотрудников, чего они ждут от компании, в которой собираются работать. В 90 % случаев даже люди, претендующие на высокие руководящие посты, отвечают на него словом «стабильность». Для большинства из нас работа – это только часть жизни, для многих – не главная. Куда большую ценность для нас представляем мы сами, наши семьи, дети и увлечения. И если возникает страх или тревожность, что нас могут обмануть или компания не сможет выполнять свои обязательства перед нами, то это мгновенно отразится на качестве нашего труда.

Поэтому так важно соблюдение установленных правил. Если сотрудник имеет право на бонус, его необходимо выплатить. И даже если в вашу систему мотивации вкралась досадная ошибка и сотрудник, по вашему мнению, без особых усилий заработал огромную премию, сначала нужно ее выплатить, а уже потом менять систему. Это ваша ошибка, а не сотрудника.

Кроме того, важно делиться с сотрудниками успехами компании. Конечно, не нужно выкладывать в общую сеть отчет о прибылях и убытках, тем более что высокая прибыль оставляет большинство сотрудников равнодушной, ведь прибыль им не принадлежит. Но рассказы об успехах компании вселяют в души рядовых сотрудников уверенность в завтрашнем дне и стабильной зарплате. Тревожность снижается, и люди фокусируются на работе.

Как ни странно это кажется предпринимателям, но даже отмена новогоднего корпоратива (или внезапный курс на экономию) служит фактором тревожности, поскольку несет в себе негативные сигналы. Бизнесмен думает, что он поступает рационально и рачительно, сотрудникам же кажется, что их оклады под угрозой.

Четкая постановка задачи – половина успеха.Есть такой анекдот. Жена просит программиста: «Сходи в магазин, купи батон колбасы. Если будут яйца, возьми десяток». Муж возвращается с десятью батонами колбасы и говорит изумленной жене: «Яйца были».

Опытные управленцы над этим анекдотом не смеются. Неправильная, нечеткая, неконкретная постановка задачи не только хоронит важные проекты и разрушает самые прорывные стратегии, но и служит мощным источником психологической демотивации сотрудников.

Представьте себе, что вы садитесь за руль и выезжаете на дорогу, на которой отсутствуют какие-либо правила движения. Или, что ничуть не лучше, они вроде бы есть, но вам неизвестны. Получите ли вы удовольствие от вождения в таком случае? Примерно так же чувствуют себя сотрудники, работающие в условиях высокой неопределенности относительно своего труда. Нечетко поставленные задачи, размытые критерии их выполнения резко повышают тревожность. А уровень тревожности, как мы уже выяснили, всегда обратно пропорционален уровню психологической мотивации на труд.

Четкая постановка задачи и понятная система критериев оценки результатов и вознаграждения являются весьма мотивирующими факторами. Приходя на работу, люди ждут стабильности и предсказуемости. Их страшит неопределенность, размытость задач, правила, допускающие двойную трактовку. Умение грамотно, четко, последовательно и внятно формулировать задачу, доносить до подчиненного ее суть, временные контуры, критерии исполнения – ключевая компетенция руководителя любого уровня из любой отрасли. Хороший руководитель – не тот, кто лучше знает, как выполнить работу, а тот, кто способен эффективно распределить работу между подчиненными, четко поставить им задачу в соответствии со стандартом SMART [9] SMART – мнемоническая аббревиатура, используемая в менеджменте и проектном управлении для определения целей и постановки задач; от англ. Specific – конкретный, Measurable – измеримый, Attainable, Achierable – достижимый, Relevant – актуальный, Time-bound – ограниченный во времени. Прим. ред. , координировать их действия во время исполнения, выделять им необходимые ресурсы, оказывать психологическую поддержку и при необходимости – психологическое давление в разумных пределах.

Хорошим руководителем стать очень сложно. Эта позиция требует не столько знаний, сколько опыта, в том числе житейского. Руководитель любого уровня должен быть профессионалом прежде всего в управлении людьми, а не только в продажах, учете или логистике. Его задача – обеспечить своевременное решение всех задач, стоящих перед его подразделением, сохраняя здоровую рабочую атмосферу в коллективе. Прежде чем требовать от подчиненных качественного труда, руководитель должен повышать свои управленческие навыки. Оценка управленческих навыков руководителей всех уровней должна стать постоянной практикой в компании. Войну выигрывают квалифицированные сержанты.

Я много лет руковожу компаниями с филиальной сетью или наличием удаленных подразделений. Всякий раз, посещая филиал или удаленный офис, я стараюсь встретиться не только с его руководителем, но и с рядовыми сотрудниками. Я всегда спрашиваю их, как они представляют себе стоящие перед ними задачи. К сожалению, я очень редко слышу ответы, которые меня удовлетворяют.

Чем больше организация, тем выше в ней непроходимость незримых информационных артерий. Там, в штабе, у нас есть четкие планы, ясные ориентиры, рабочие стратегии и рыночные цели, и нам кажется, что такая же ясная картина присутствует в головах наших подчиненных. Но так не бывает, особенно если подчиненные работают за тысячи километров от вас, в других часовых поясах. Часто они не решают поставленные перед ними задачи не потому, что ленятся или неспособны, а потому, что неправильно их понимают. В итоге вы разочарованы, а они демотивированы.

Грамотно ставьте задачу перед подчиненными – это важнейшая часть вашей работы. Если вы собственник или генеральный директор, обеспечьте наличие в компании четкой стратегии. Создайте общий файл с планом-графиком работ и поместите его в общем доступе. Приобретите программу для контроля задач и поручений. Пишите сотрудникам письма с разъяснением стоящих перед компаниями задач. Во время посещения удаленных подразделений общайтесь с рядовыми сотрудниками. Это поможет понять, какая информация застряла на пути от вас к ним. Рэм Чаран и Ларри Боссиди в исключительно полезной книге «Исполнение. Система достижения целей» указывают, что руководители высшего звена должны проводить до 80 % своего рабочего времени в беседах с действующими сотрудниками или кандидатами различных уровней. Делать это нужно ради повышения эффективности бизнеса. Питер Друкер говорил, что у бизнеса есть всего два источника ресурсов – люди и деньги, а все остальные ресурсы возникают из их комбинации. Но если управление денежным ресурсом можно передать в руки опытных финансистов, то управление человеческим ресурсом руководитель должен осуществлять сам. Только через беседы с сотрудниками он сможет понять, что на самом деле происходит в его организации.