Святослав Бирюлин - Как все испортить и разорить бизнес. 13 мифов об управлении бизнесом в России

Однако самое важное отличие настоящего совета директоров от распространенных в России управленческих конструкций заключается в присутствии независимых директоров, обычно числом от одного до трех.

Независимые директора – это сторонние специалисты в различных аспектах бизнеса, чья экспертиза может быть полезна для компании.

В крупных компаниях на позиции независимых директоров часто приглашают лоббистов, вхожих в высокие кабинеты. В компаниях, чьи акции обращаются на бирже (и которые по закону обязаны создавать совет директоров), эти позиции часто предлагают экспатам [14] От англ . expatriate, здесь – сленговое название для иностранных специалистов. Прим. ред. или известным личностям, так как само их присутствие должно внушать доверие инвесторам. Однако в малых и средних частных компаниях независимыми директорами обычно работают сторонние специалисты, мнению которых собственники доверяют.

Например, автор этих строк входит в качестве независимого директора и председателя комитета по стратегии в состав совета директоров среднего (по размеру, но не по качеству управления) предприятия в Западной Сибири. В некоторых случаях собственник приглашает в качестве независимых директоров своих друзей, также бизнесменов, считая, что они помогут ему посмотреть на его бизнес со стороны и помочь ценным советом. Независимые директора могут возглавлять отдельные комитеты либо просто принимать участие в заседаниях совета.

В западной деловой практике принято, чтобы комитет по кадрам и вознаграждениям состоял исключительно из независимых директоров. Считается, что это позволяет разработать более справедливую и отвечающую интересам бизнеса систему вознаграждений для топ-менеджеров. Они не должны быть зависимы, в том числе финансово, от мнений отдельных акционеров или иных групп влияния. Их задача – свободно и честно высказывать компетентные суждения по развитию компании, повышать общий уровень экспертизы совета директоров, помогать собственникам и совету выработать объективное мнение о работе компании.

Независимый директор не связан карьерными соображениями, не вовлечен во внутренние интриги. При правильной организации работы совета независимый директор – лицо, не заинтересованное ни в чем, кроме успеха компании.

Как видно из всего вышеперечисленного, концепция совета директоров никак не связана с размером компании. Разумеется, небольшой семейной компании, ИП или стартапу совет директоров может и не понадобиться (хотя если стартап привлекает деньги инвесторов, последние обычно настаивают на создании совета, поскольку сами не имеют возможности контролировать использование своих вложений). Однако для любой компании с оборотом свыше 50 миллионов рублей в год совет директоров может оказаться наилучшим управленческим решением, особенно если собственник не хочет по каким-то причинам заниматься оперативным управлением: совет директоров может стать для него удачным компромиссом между необходимостью самому управлять компанией и полной передачей управления наемному менеджменту.

Многие собственники считают совет директоров слишком дорогим удовольствием. Это не что иное, как очередной миф. Собственники, входящие в совет, не получают отдельного вознаграждения за участие в заседаниях, генеральный директор обычно тоже. Руководители холдинговых структур или руководители профильных комитетов если и получают доплату, то, как правило, небольшую (а часто только годовой бонус, зависящий от результатов).

Единственные, чье присутствие на заседаниях оплачивается, – это независимые директора. Да и те часто получают не меньше половины своего вознаграждения в виде годового бонуса.

Таким образом, общий объем затрат на содержание совета измеряется несколькими сотнями тысяч рублей в год, тогда как эффект от его работы может (и должен) измеряться миллионами.

Совет директоров – это форма управления, при которой обязанности менеджмента и управляющего стратегического органа четко разделены.

При этом обязанности и функции последнего исполняет не один человек, а группа экспертов, как работающих в компании (холдинге), так и независимых. И если члены совета подобраны правильно, компетентны и независимы, а состав сбалансирован, то собственник может быть уверен, что уровень управления его бизнесом повысится, тогда как степень его участия и необходимость личного присутствия снизятся.

В фильме 1986 года «Джек Восьмеркин – американец» главный герой, русский, попавший во время Гражданской войны в США, возвращается в послереволюционную российскую глубинку с твердым намерением стать фермером. С собой он привозит семена табака сорта «Вирджиния», выращивает их и делает сигары. Односельчане с удовольствием дегустируют сигары на устроенной по всем правилам бесплатной презентации, но возмущенно отвергают его предложение покупать их по 5 копеек за штуку. Зато когда кулак Скороходов забирает у Восьмеркина сигары за долги, перемалывает их и продает их как «махорку американскую» по рублю за стакан, вмещающий от силы пять бывших сигар, крестьяне выстраиваются в очередь.

Чувства Якова Восьмеркина в тот момент может понять любой российский управленец, недавно потративший месяцы на разработку стратегии по всем правилам маркетинга и менеджмента, которого только что обошел конкурент, действовавший вопреки не только этим правилам, но и здравому смыслу. Который много месяцев уговаривал крупного клиента покупать его более качественный (и, как следствие, выгодный, долговечный, эффективный и так далее) продукт и только что узнал, что тот вновь выбрал «низкую» цену и ушел к конкуренту. Которому принесли прайс-лист конкурента с ценой ниже себестоимости сырья. Безупречная логика его решений не принесла ему в нелогичном мире никакой пользы.

Если автор книги, на протяжении двенадцати глав призывавший читателя мыслить и действовать, сообразуясь с научными методиками, здравым смыслом и логикой, в тринадцатой советует не переоценивать пользу знаний, логики и образования, это на первый взгляд выглядит странно. Однако если мы хотим добиться успеха в любом обществе, мы должны быть не просто умными или знающими. Мы должны обладать знаниями и навыками, необходимыми именно в этом обществе. Наш успешный опыт в Северной Америке может оказаться бесполезным на Ближнем Востоке или в Японии, и наоборот. Скажем, качественное бизнес-образование дает человеку системные и структурированные знания, которые могут не только не пригодиться, но и помешать в обществе, где успех может быть основан только на личных связях. Успешный опыт работы в компаниях с культурой демократичного общения с подчиненными может быть бесполезен в среде, где принято беспрекословно подчиняться своему боссу.