Александр Кравцов - Следующий уровень. Книга для тех, кто достиг своего потолка

Одним из своих наставников он назвал Рона Фримена, первого вице-президента Европейского банка реконструкции и развития. Встречи с ним превращались для молодого инвестбанкира в настоящее мучение. Фримен все время критиковал Варднаняна, постоянно указывая на ошибки. Наставник готовился к каждой встрече, изучая отчеты «Тройки», а потом изводил подопечного неприятными вопросами.

Почему цифры не сходятся? Почему в этом месяце дела хуже, чем в предыдущем?

«Конечно, я мог отстраниться, – говорил Варданян. – Подумать: “Я сам всего добился, стал успешным. Я сам все знаю. Не нужно мне мнение какого-то чужого человека, который задает неприятные вопросы. Как хотел – так и сделал. И молодец”. Но я понимал, что это для меня важно. Готовы ли к такому вы?»

И правда. Отличный вопрос.

Для большинства людей «учитель» – слово из детства.

Это ведь в детстве мы ходили в школу с ранцем, сидели за партой с наклонной столешницей и пили на полдник компот в столовке.

Существенную часть нашего мира, помимо друзей и родителей, составляли тогда учителя – математик, физрук, трудовик, завуч, географичка… Они передавали нам базовые знания о том, как устроен мир.

Сегодня эти слова лишь напоминают нам о том времени, когда мы позволяли людям себя учить. Те времена давно прошли.

Мы вызубрили таблицу умножения. Мы вполне способны сами повесить на стену полку, хотя предпочитаем заплатить специалистам. Мы знаем, где находится Шри-Ланка.

Мы там даже были. (Ничего, надо сказать, особенного не обнаружили, кроме слоновьих куч на дорогах и неоправданной дороговизны.)

Нас уже сложно чему-то научить. Мы и сами с усами. Особенно в том, что касается нашего ремесла.

Начиная свою профессиональную карьеру, мы еще могли себе позволить старшим товарищам ввести нас в курс дела. Но теперь мы же в курсе.

У нас ушло не так много времени, чтобы разобраться, что к чему, сделать карьеру и переплюнуть тех, кто еще недавно нас учил уму-разуму. И тем самым в своем личном толковом словаре превратить лексическую единицу «учитель» в анахронизм.

Совершив тем самым одну из самых больших ошибок в своей жизни.

Не буду обманывать: найти наставника непросто. Вакантных мест у покровителей часто на порядок меньше, чем желающих их занять.

Чем вы успешнее, тем могущественней должен быть ваш наставник, а значит, тем больше окажется претендентов на место у трона.

«Проблема в том, что из всех ресурсов, которыми я обладаю, самый ограниченный – это время, – говорил основатель компании Gust Дэвид Роуз. – Если бы я стал ментором каждого предпринимателя, который меня об этом просил, у меня не осталось бы времени на то, чтобы есть и спать, не говоря о том, чтобы развивать мою собственную компанию или инвестировать в стартапы».

Если вы хотите заполучить наставника, вам придется вступить в конкуренцию с толпой попрошаек, мечтающих изменить свою жизнь в одно мгновение ока благодаря удачному знакомству.

Уортонского профессора Адама Гранта New York Times как-то похвалила за привычку уделять каждому «пять минут внимания». В награду за великодушие чудак стал получать по 3500 писем в день от незнакомцев, надеявшихся что-то от него получить.

«Я и не знал, что так много людей читает New York Times», – пошутил он.

Если обычный профессор пользуется таким вниманием, то что говорить о сильных мира сего?

Основатель Reputation.comМайкл Фертик и без рекламы в NYT получает каждый день до тысячи писем и называет это «повышенным налогом на время».

Если речь идет о бизнесе, самый простой способ – сделать наставника бенефициаром своих достижений.

Бизнесмен Дэвид Роуз признается, что ограничил свою поддержку начинающим предпринимателям кругом тех, в чьи бизнесы он сам инвестировал (их, впрочем, около восьмидесяти, поэтому ему все равно приходится работать по восемнадцать часов в день).

Если вам нужен Дэвид Роуз в качестве наставника, хороший способ заполучить его – убедить инвестировать в ваш проект (а также бросить семьдесят девять других безнадежных предприятий, в которые он уже успел вложиться).

Процитирую российского венчурного инвестора Алексея Соколова:

«Ментор – это партнер, желающий и способный помочь заработать и вам, и себе. Менторская работа может и должна быть возмездной. Это поможет избежать конфликта интересов и быть уверенным в том, что ментор вас не “кинет”».

В тусовке стартаперов менторство давно обрело статус особого социального института, который помогает начинающим предпринимателям пробиваться наверх, а пробившимся – не закиснуть от вселенской тоски, попивая вечерами коллекционное вино и любуясь на закат в океане.

В других сферах жизни отношения между наставником и учеником по сути те же, хотя они могут быть не так прямолинейны.

Далеко не всегда взаимная выгода должна измеряться деньгами.

Вы можете просто выполнять для своего наставника какую-то работу, которую ему больше некому поручить. Вы можете стать частью его команды. Можете просто подносить ему кофе.

Многие успешные топ-менеджеры выросли из администраторов, личных помощников и секретарей-референтов.

Например, правая рука Олега Дерипаски – Гульжан Молдажанова.

Получив диплом, она работала научным сотрудником в МГУ. Чтобы поправить свое материальное положение, перешла на должность секретаря с зарплатой в 200 долларов к Олегу Дерипаске в «Росалюминпродукт».

Потом стала ассистентом финдиректора. Через год уже работала в отделе внешней торговли. В 2005 году возглавила холдинг «Базовый элемент», который объединил около восьмидесяти предприятий общей стоимостью 23 миллиарда долларов.

Иногда можно добиться своего, если стать для наставника наставником – только в какой-то другой области, в которой вы разбираетесь лучше него.

Напомню, Арнольд Шварценеггер подружился с нужными людьми, тренируя сенаторов и чиновников.

Джеймс Лафферти тоже начинал инструктором по фитнесу.

Правда, работал он в компании Procter & Gamble и тренировал топ-менеджеров этой прославленной компании. Старался узнать у них что-нибудь полезное, а также не упускал случая рассказать о своей мечте попробовать себя в бизнесе.

Он подружился со многими учениками. И, очевидно, показал себя дельным человеком, который разбирается не только в том, как подкачивать квадрицепсы и икроножные мышцы.

Один из тех, кому он помог с квадрицепсами, наконец предложил ему позицию бренд-менеджера.

Впоследствии Джеймс Лафферти руководил подразделением Procter & Gamble на Филиппинах, подразделением Coca-Cola в Западной Африке, а также занимал пост исполнительного директора British American Tobacсo.