Григорий Фидельман - Менеджмент систем. Как начать путь Toyota

Д. Е. Пальцев, генеральный директор ОАО «Машиностроительный завод “Вперед”», авиастроительный бизнес, Москва (пятая партнерская сессия, ноябрь 2011 г. – февраль 2012 г.)

Самое ужасное для руководителя – невозможность повлиять на ситуацию. Сорвали заказ, снизилось качество, не выполнили производственный план, отказало оборудование, и ты чувствуешь себя жертвой стечения обстоятельств. Именно в таких ситуациях начинаешь судорожно искать и думать – а как там у других? А как там у них? Как умудряются выпускать изделия сотнями тысяч в год, при этом иметь кооперацию из более ста поставщиков на изделие по всему миру и еще поддерживать сервисное обслуживание?

Кто ищет, тот всегда найдет. Поэтому, озаботившись данным вопросом, приходишь к выводу, что можно до бесконечности снижать издержки, «бережливить» производство и двигать станки, но если нет продаж и сервисной поддержки, то и сокращать издержки будет негде. Здесь возникает комплексный ответ, что не в бережливости или качестве дело, а в системе. Что именно «системная работа с системой» (а предприятие и является системой) начинает давать результаты.

Для руководителя в этом случае главное – решиться вступить на этот путь, на путь комплексного менеджмента системы и управления постоянными улучшениями, которые эта система начинает создавать сама.

На мой взгляд, данная книга помогает предпринять этот шаг осознанно, чтобы избежать массы ошибок, которые делать совсем не обязательно. А избежать ошибок – значит сократить потери времени, которое очень дорого, ведь из времени складывается жизнь.

И. Э. Чаус, мажоритарный владелец Страховой компании «ТИТ», Россия, Москва (шестая партнерская сессия, март – апрель 2012 г.)

Наша компания в первый раз работала с автором по программе «Альтернативный менеджмент» в начале 2009 г. К тому моменту компания уже работала на страховом рынке почти 16 лет и имела давно устоявшиеся традиции в построении системы управления компанией и к подходам к развитию бизнеса.

Вначале идеи, лежащие в основе предложенной системы, показались нам немного утопическими, но мы все же решили поэкспериментировать. Результат такого эксперимента превзошел все наши ожидания.

Мы начали с построения финансово-экономической модели развития компании на ближайшие пять лет. Эта модель позволила нам:

– во-первых, построить систему, гармонично учитывающую взаимные интересы как персонала компании, так и собственников компании. Основным критерием оценки эффективности работы каждого подразделения и компании в целом стала прибыль. Каждый сотрудник коллектива компании вносит свой посильный вклад в формирование прибыли компании, а собственники компании готовы ею делиться с персоналом в виде дополнительных бонусов по итогом каждого отчетного периода;

– во-вторых, сформировать у сотрудников компании экономическое видение и понимание всех производственных процессов и факторов, оказывающих влияние на финансовые результаты деятельности компании. И производственные, технологические, кадровые и прочие решения внутри подразделений стали приниматься сотрудниками с учетом этих факторов.

Следующим этапом стал запуск системы улучшений в компании, в результате которой:

– произошло существенное оздоровление психологического климата внутри коллектива. За счет «командной» работы в кросс-группах над выявленной проблемой – «бриллиантом» – сотрудники из разных подразделений научились договариваться между собой, видеть и уважать труд сотрудников других подразделений и, самое главное, спокойно, без взаимных упреков и конфликтов общаться на производственные темы;

– в компании появились алгоритмы поиска и фиксации проблемных «узких» мест в работе, а у сотрудников появилось желание взяться за них и найти пути их решения;

– топ-менеджеры компании испытали истинное наслаждение от того, что коллектив начал самостоятельно, добровольно и эффективно работать с проблемами («бриллиантами») и предлагать руководителю уже готовые, хорошо продуманные решения по устранению выявленных проблем.

Анализируя следующие два года, прошедшие с момента создания и функционирования такой системы в нашей компании, можно отметить следующие достигнутые результаты.

1. В период общемирового кризиса компания не только не потеряла, но и существенно увеличила свои финансовые обороты.

2. Управленческая прибыль увеличилась в 2,5 раза.

3. Чистые активы компании возросли в 2 раза.

4. Доходы сотрудников поднялись в 1,3–1,5 раза.

5. Появились новые направления деятельности, о которых до этого мы даже не помышляли.

Также не обошлось и без ошибок, которые мы допустили в процессе внедрения системы.

В процессе обучения мы фиксировали выявленные «бриллианты» и расписывали этапы работы с ними. Проводили еженедельные совещания с руководителями «кросс-групп», на которых осуществляли анализ по каждому «бриллианту» в отдельности и отслеживали этапы работы с ним. Через полгода совещания на эту тему фактически сошли на нет. И хотя работа по этому направлению велась постоянно, мы прекратили ее фиксировать и учитывать, а самое главное, перестали видеть четкие и конкретные результаты.

Вторая наша существенная ошибка заключалась в том, что внедрение системы остановилось на уровне начальников отделов и практически не коснулось рядовых сотрудников.

То есть, учитывая специфику нашего бизнеса, в системе улучшений принимало участие не более 60 % сотрудников от общего числа сотрудников всей компании.

2011 г. прошел для нашей компании в процессах поглощений и слияний. В результате этого в коллектив влилось два новых коллектива сотрудников, а численность персонала компании выросла в три раза. Примкнувшие к нам коллективы уже имели свою многолетнюю историю, сложившиеся подходы к ведению бизнеса и управления. Поэтому стали возникать проблемы, связанные с работой и взаимоотношениями между сотрудниками, единством и пониманием целей развития компании, с учетом интересов всего объединенного коллектива.

Учитывая предыдущий положительный опыт проведенной в 2009 г. консультационной сессии, владельцами компании в начале марта 2012 г. было принято решение о проведении совместной работы уже в формате партнерской сессии. Сессия началась по новому принципу. Если раньше мы с автором работали в режиме консультирования (встречались один раз в неделю по два часа в течение шести месяцев), то теперь – в формате партнерской сессии: он и его помощник фактически вышли на работу в компанию – находятся рядом с сотрудниками и помогают им на протяжении всего рабочего дня, и так каждый день в течение 1,5 месяца. Изменилось также и название проекта на «менеджмент систем». Теперь основной упор сделан не на создание системы как таковой, а на обучение работе в ней и увлечение ею всех сотрудников компании (100 % персонала).