Григорий Фидельман - Менеджмент систем. Как начать путь Toyota

Затем:

– проводим курс лечения и наблюдаем (собираем данные) за состоянием здоровья пациента. Результат – сбор данных о динамике в лечении (мониторинг программы улучшений).

Затем:

– анализируем результаты и делаем вывод относительно достаточности мер по курсу лечения (улучшению). Результат – убедительное улучшение, но, если положительной динамики нет, повторяем процедуру заново, начиная с изучения и постановки нового диагноза.

Нетрудно заметить, что такая последовательность действий – хорошо известный нам цикл PDCA Шухарта – Деминга, возникший задолго до того, как указанный подход стал применяться в производственных системах.

Что их объединяет? Отношение к объекту как к сложному и труднодоступному.

Теперь мы готовы к следующему шагу, приближающему нас к менеджерской жизни.

Начнем с крылатой фразы Генри Форда: «Когда мне нужна лишь пара рук, я вынужден покупать всего человека целиком». Действительно, человек имеет мотивы, и в зависимости от того, насколько они совпадают с тем, что ему предлагает предприятие, он может быть как чрезвычайно эффективным, так и, наоборот, «мстителем» за получаемые обиды.

Вторая большая сложность – симптомы «закрыты». В примере с человеческим организмом – они дарованы природой (боль, недомогание). Трудно представить себе человека, который не знал бы, что у него болит. И нервная система – не единственная, которая обеспечивает нам это знание. Другая не менее важная система – иммунная. Она работает без нашего ведома и защищает нас с самых первых дней жизни.

Ключевой особенностью этих систем является их быстродействие и вездесущность. Где бы и когда бы ни возникал сбой в организме, там и только тогда возникает реакция в виде сопротивления (иммунитет) или сигнала о помощи (нервная система). Если эти системы начинают «хромать», судьба человека печальна.

Каковы симптомы в производственной системе – рекламация, сбой, дефект, конфликт?

Именно способность относиться со всей серьезностью к симптомам производственной системы и обеспечивать быструю реакцию на них автор книги «Догнать зайца» Стивен Спир [8]ставит во главу угла таких компаний, как Toyota. Эта способность не имеет отраслевой принадлежности. Быстроменяющиеся – так назвал автор эти компании, отмечая их постоянное стремление развивать и совершенствовать соответствующие компетенции для работы с симптомами. А в основе лежит признание сложности производственной системы как предпосылки для изучения симптомов. Почему же этих компаний так мало?

Начнем с простого. Какова обычно наша реакция на симптом? В большинстве случаев возникает следующий перечень вопросов.

1. По чьей вине произошла рекламация?

2. Кто допустил сбой?

3. Кто допустил ошибку?

4. По чьей вине произошла задержка?

5. Кто не выполнил задания?

6. Кто виноват в невыполнении плана?

Читатель без труда может продолжить этот перечень. Результат подобных вопросов – ложный курс и закрытие дороги к пониманию симптомов, а следовательно, к улучшению ситуации. Пока трудности не перерастут в проблемы, а проблемы – в катастрофу.

Чтобы идти верным курсом, надо пройти путь с «неудобными» вопросами. Попробуем его обозначить.

Если в причинах рекламаций, дефектов, сбоев, упущений и других негативных факторов, влияющих на результаты деятельности компании, подавляющим образом доминируют системные факторы, то главным становится понимание системы и стремление к ее улучшению. В этом случае становится критически важным способность «вскрывать» рекламации, ошибки, сбои, дефекты, проблемы. А поскольку они находятся в рабочей зоне, то к этому процессу необходимо подключить как можно больше людей (в идеале – всех).

А будут ли они этим заниматься – еще вопрос. Здесь легко найдутся причины, по которым сотрудники, скорее всего, этим заниматься не будут! И вот почему:

• это не входит в их обязанности, они загружены текучкой, в том числе решением бесконечных зависших проблем (например, тушением «пожаров») на все 100 % своего рабочего времени;

• они прекрасно понимают, что ошибки и дефекты, упущения и проблемы совсем не так безобидны, как считает руководство;

• а если этим заниматься, то возможные улучшения приведут, скорее всего, к сокращению рабочих мест;

• совсем не понятно, как это делать, они никогда этим не занимались;

• сомнения (неверие, недоверие) в эффективности и последовательности воплощения в жизнь выбранного пути со стороны руководства.

Уже из этих аргументов следует, что принятие 98:2 – отнюдь не простая штука. Действительно, чтобы обратить их внимание на работу с системой, нужно твердо пообещать, что высвобождаемые в результате улучшений и повышения эффективности труда рабочие места не приведут к сокращению. А это значит, что вместе с курсом на улучшение системы должны соседствовать еще как минимум два стратегических принципа: первый – компания должна исповедовать стратегию развития, второй – нет привязки человека к тому или иному рабочему месту. Наоборот, стилем жизни является постоянный переход от исчерпавших себя функций (операций) к новому способу работы, возникшему в результате улучшений, в том числе на новом рабочем участке вместо ушедшего в небытие старого.

Нетрудно понять, что декларация о стремлении построить свое бережливое производство чаще всего ограничивается «насильственным копированием» уже известных систем с принудительным сокращением рабочих мест. При этом нечего и думать о выработке главного качества тойотоподобных компаний – понимать и улучшать систему.

Признание невиновности людей в сбоях, дефектах, задержках и других проблемах в фирме – лишь необходимое, но недостаточное условие создания быстроизменяющейся организации. Это только фон. Компетенции менеджмента должны ключевым образом измениться. Какой руководитель может увлечь своих людей пониманием и улучшением систем? Совсем не «крепкий парень» или «вождь».

Деминг привел девять компетенций (характерных черт) руководителя, необходимых, чтобы увлечь людей работать с системой [9]:

1. Понимает, как работа его группы соответствует целям компании;

2. Работает с предшествующими и последующими стадиями;

3. Пытается создать для всех такую обстановку, чтобы работа доставляла радость. Пытается оптимизировать образование, навыки и способности каждого и помогает всем совершенствоваться;

4. Он – тренер и советчик, но не судья;

5. Использует цифры для того, чтобы с их помощью понять своих людей и себя самого. Понимает вариации. Использует статистические вычисления, чтобы узнать, кто (если такие есть) находится за пределами системы и требует специальной помощи. Переход к другой работе может потребовать осторожности и глубины понимании. Сотрудник, которого переводят, может воспринять это как один из способов избавиться от него;