Джо Оуэн - Как оказывать влияние. Новый стиль управления

Чем больше вы даете, тем меньше это ценится. Возьмем, к примеру, батончики «Марс». Если дать один батончик ребенку, он будет счастлив. Второй батончик он тоже примет, не раздумывая. Жадные дети, возможно, одолеют и третий батончик. Но если предложить ребенку четвертый, пятый и шестой батончики, он начнет стонать. Седьмой «Марс» нужен ему, как собаке пятая нога. Соблюдайте меру в своей щедрости. То, чего мало, ценится больше того, что есть в избытке. И бриллианты, и уголь – углероды, но дефицит определяет, что ценнее.

Если мы даем и продолжаем давать без всяких условий, нас быстро начинают эксплуатировать. Как только я однажды помог одной благотворительной организации, она стала обращаться ко мне снова и снова, и я не отказывал. В итоге она отнимала у меня массу времени и просила сделать работу, для которой можно было нанять человека с минимальной зарплатой. Я просто превратился в бесплатную рабочую силу, которую можно использовать всякий раз, когда им не хочется напрягаться. Я пообещал в дальнейшем помогать им только два-три дня в месяц, и они вдруг поняли, как использовать меня максимально эффективно.

Совершенно очевидно, что нужно достичь определенного баланса. Если вы слишком много даете, это будет восприниматься как должное, и вас станут эксплуатировать. Если вы даете только в обмен на что-то, то это не щедрость, а торговля. Главное – правильно выбрать время. Проявите щедрость в самом начале. Первое впечатление имеет большое значение. Проявление щедрости на раннем этапе общения показывает ваш характер. Не просите и ничего не ждите взамен (в течение некоторого времени). Если попросите что-то, то превратитесь в торговца, перестав быть щедрым.

Со временем станет ясно, кто нахлебник, стремящийся эксплуатировать вас, а кто готов ответить услугой за услугу. Не надо спорить или жаловаться на нахлебников. Как только иссякнет ваш источник щедрости, они быстренько исчезнут. Сосредоточьтесь на тех людях, с которыми можно построить более продуктивные отношения.

Для того чтобы быть щедрым в меру, нужно знать, кому помогать, как помогать и сколько помогать. Это значит – научиться отказывать в просьбах о помощи. Возможно, вам будет не по себе, но намного лучше сказать «нет», чем не справиться со своими обязательствами. Плохая работа уничтожает доверие, даже если она была сделана из щедрости, в ваше личное время и по личной инициативе. Соглашайтесь помочь только в том случае, если вы обладаете соответствующими качествами (навыками), возможностями (временем) и желанием (хотите помочь). Возможно, сложно сказать «нет», но это спасет вас от огорчений в будущем. Есть три принципа вежливого отказа.

• Четко сформулируйте свое решение: отсутствие ясности приводит к непониманию и несогласованным ожиданиям. Если вы произведете впечатление ненадежного человека, то потеряете доверие и влияние.

• Четко и честно объясните, почему вы не можете выполнить просьбу: большинство людей с уважением отнесутся к вашему решению, если поймут его причины. Если у вас нет необходимых навыков или возможностей, так и скажите.

• Если это возможно, предложите альтернативу. Например, вы могли бы помочь позже, или кто-то другой лучше справится с этой задачей, или вы сможете взять на себя только часть работы. Так вы, по крайней мере, продемонстрируете свою доброжелательность.

Есть одна фраза, от которой у менеджеров холодок пробегает по спине: «Здравствуйте. Мы из главного офиса, решили вам помочь». Такая помощь не только ставит ваши финансы, производство и персонал с ног на голову, но и выворачивает их наизнанку. Навязанная помощь редко бывает полезной. Это вмешательство, а не помощь.

Несмотря на это, ненужная помощь – частое явление. Менеджеры помогают своим командам составлять ненужные отчеты, проводят ненужный коучинг, дают ненужные советы. Коллеги тоже любят советовать друг другу. Это может иметь губительные последствия. Среди управленцев действует неписанное правило: «Я не буду писать на твою территорию, если ты не будешь писать на мою». Это значит, что встречи управленцев превращаются в странный ритуал, состоящий из поединков между генеральным директором и каждым из менеджеров. Остальные наблюдают за этим представлением, пока не настанет их очередь сразиться с генеральным. Советы могут быть благонамеренными, но их воспринимают как вмешательство. Среди управленцев это называется политикой и практически всегда приводит к ответным мерам.

Единственная помощь, которую люди ценят, – та, о которой они просят. Если они не просят, не помогайте. Иногда сложно не поддаться искушению, особенно когда вы видите, что ваш сотрудник оказался в трудном положении или движется не в том направлении. Пусть учится: на собственном опыте он научится большему, чем от непрошенного вмешательства, каким бы благонамеренным оно ни было. Если он слишком стеснительный или гордый, чтобы просить о помощи, невинного вопроса «Как дела?», который вы можете обронить как бы нечаянно, проходя мимо его рабочего стола, вполне достаточно, чтобы облегчить ему задачу.

Щедрость – это искусство взаимообмена. Не надо быть Дедом Морозом и осыпать всех подарками в погоне за популярностью. Лидерам не нужна популярность. Они нуждаются в доверии и уважении. Стремление к популярности приводит к слабости и все возрастающим ожиданиям, а доверие – к лояльности и взаимным обязательствам, более стабильным и постоянным, нежели популярность. Щедрость в мире менеджмента – это способность делиться самым дефицитным ресурсом. Речь не о деньгах, а о времени. Щедро отдавать людям свое личное время – кажется настоящим самоубийством, учитывая количество повседневных забот. Но создав сеть союзников, взаимных обязательств и «долгов», которые можно востребовать, влиятельный человек делает огромное вложение в будущее. Это вложение экономит время и повышает результативность работы в долгосрочном периоде.

В конечном счете, щедрость – привычка. К счастью, эту привычку можно приобрести. Давать – не только выгодно, но и приятно. И чем подлее становится бизнес, тем проще бескорыстным и щедрым менеджерам выделиться и стать влиятельными.

С кем бы вам хотелось работать: с тем, кому вы доверяете, или с тем, кому не доверяете? Ответ очевиден. Но как возникает доверие – не столь очевидно. Если вы хотите стать влиятельным, вам следует стать доверенным партнером для тех людей, на которых оказываете влияние. В бизнесе достичь этой цели сложно, потому что большинство деловых отношений изначально выстраиваются неверно. Можно выделить три основных типа бизнес-отношений: