Джо Оуэн - Как оказывать влияние. Новый стиль управления

Так как бизнес становится подлее и скупее, намного проще выделиться, проявляя небольшое бескорыстие. Небольшие инвестиции дают огромные результаты. Если посмотреть, всегда можно найти способ показаться бескорыстным. Зачастую такие бескорыстные поступки хорошо воз награждаются. Например, я отправился на встречу с клиентом, чтобы обсудить проект. Он был измотан и явно не настроен на такой разговор. Я спросил, что случилось. Он стал ныть по поводу важной речи, с которой должен был выступить на отраслевой конференции. Речь-то ему написали, но результат оказался ужасным: хотя она получилась очень разумной, но он хотел сказать совсем другое. Так уж получилось, что у меня был огромный опыт написания речей для политиков, поэтому я и предложил помочь – неофициально. Я потратил примерно один вечер, чтобы набросать основные моменты: зная сферу деятельности клиента и его личный стиль, это было несложно. Клиент был счастлив, и выступление прошло хорошо. Как ни странно, три месяца спустя он значительно продлил срок действия нашего договора.

Клиент из Азии не знал, как перевести своих детей в европейский университет. Это просто: надо познакомиться с профессором, который интересуется областью деятельности клиента, и дать им возможность обсудить это. В результате все были счастливы – профессор, клиент, его дети и консультант.

Если посмотреть, всегда можно найти возможность блеснуть с помощью бескорыстных действий: приложите небольшое усилие, устройте нужное знакомство, отправьте актуальный материал. Неизбежно появятся иждивенцы, которые будут постоянно просить о помощи, не давая ничего взамен. Не нойте и не жалуйтесь на них. Просто перестаньте с ними общаться. Большинство ответит вам услугой за услугу. Если эти люди обладают властью, им легко будет обеспечить вам повышение, хорошее назначение или контракт.

Кризисы и конфликты могут создать хорошую репутацию или разрушить ее. Моменты истины мы рассмотрим подробнее в главе 10. Пока достаточно отметить принципы, позволяющие менеджеру достичь доверия и надежности в неблагоприятных условиях. Превращать неудачи в преимущества очень важно в двух ситуациях:

• в кризисах;

• конфликтах.

Кризисы случаются. Именно во время кризиса люди проявляют лучшие и худшие стороны своего характера. Одни просто прячутся. Другие ищут виноватых. Кто-то с головой уходит в анализ. Ни один из этих вариантов нельзя назвать эффективным. Напротив, люди, которые предлагают надежду, находят решение и стимулируют действия, – на вес золота. Во время обвала кредитно-финансовой системы появился сонм комментаторов и политиков, которые искали виновных и анализировали ситуацию. Никто из них не смог пережить кризис и сохранить лицо. Те немногие, которым удалось не запятнать репутацию, были настроены позитивно и сосредоточились на действиях и решениях. Для того чтобы брать с них пример, нужна смелость: намного безопаснее прятаться за анализом. По-настоящему влиятельный человек должен пойти на некоторый риск и выделиться на фоне толпы, а не просто следовать за ней.

Конфликты случаются в любой организации. Иногда холодная война межведомственных трений может перерасти в кровопролитную. Большое искушение – одолеть противника в споре и покинуть поле битвы победителем. Однако существует не так много ситуаций, в которых действительно стоит сражаться (см. главу 10). Лучше завоевать друга, чем победить в споре. Победив в споре, вы наживете себе врага: потеряете позитивное влияние на этого человека или его доверие. Если вы завоюете друга, то вам будет намного легче разрешать все противоречия, когда страсти уже улягутся. Справившись с конфликтной ситуацией, вы укрепите сеть союзников и взаимное уважение.

Превращение враждебности в сотрудничество требует соблюдения некоторых принципов.

• Сосредоточьтесь на результате: к чему вы стремитесь – к взаимной выгоде или отношениям, в которых только один победитель? У вас есть общая цель, на которую вы оба могли бы опереться?

• Обезличьте конфликт: конфликт может стать очень неприятным и перейти на личности. Не попадайтесь на эту удочку. Если нужно кого-то винить, вините систему, а не человека.

• Найдите что-то общее: необходимо перейти от спорных вопросов к вопросам, по которым достигнуто соглашение. Опирайтесь на эту отправную точку.

• Выиграйте время: сосредоточьтесь на том, что вы можете сделать, а не на том, чего не сумеете выполнить. Время остужает горячие головы и позволяет найти решение.

Влиятельные люди обладают влиянием благодаря обширной сети прочных связей. С годами количество кризисов и конфликтов растет: и каждый раз вы либо расширяете свою сеть, либо ослабляете ее. Используйте эти ситуации эффективно, чтобы расширить сеть влияния. Если кто-то стремится победить лишь в очередной битве, то влиятельные люди должны выиграть всю войну, создав сеть союзников и власти.

Доверие – денежная единица влияния. Насколько сильно мы зависим от доверия, показывает долларовая купюра, где есть такие слова: «На Бога уповаем» (In God We Trust). Независимо от вероисповедания и религии, мы вынуждены верить в деньги. Мы даем доллар продавцу в магазине и оба признаем, что эта бумажка стоит один доллар. Мы обмениваемся другими зелеными бумажками, веря в то, что они стоят 20 долларов. Дайте продавцу еще одну зеленую бумажку, и… она ничего не будет стоить, если это всего лишь зеленая бумажка. Доверие правит миром даже больше, чем деньги.

Когда доверие исчезает, происходит катастрофа. Четырнадцатого сентября 2007 года длиннющие очереди выстроились перед филиалами крупнейшего ипотечного банка Великобритании Northen Rock. Вера в то, что банк сможет выплатить свои депозиты, исчезла в одну ночь, и неожиданно все клиенты захотели вернуть свои деньги. Банк быстро разорился, и правительству пришлось его спасать: это было начало кредитно-финансового кризиса.

Вера и доверие играют такую важную роль в нашей жизни, что мы принимаем их как должное, как воздух, которым дышим. К счастью, большинство из нас склонно к доверию – в разумных пределах. Если бы мы не верили в деньги, банки, в безопасность пищи, авиаперелетов и воды, которую мы пьем, то жить стало бы очень тяжело. Кроме того, мы доверяем друг другу – более менее. Подавляющее большинство людей верит, что прохожий на улице скажет им правду. В основном потому, что у него нет причины врать. А доверяем ли мы ему чуточку больше (например, настолько, чтобы одолжить 5 долларов на проезд, которые он обещает вернуть нам по почте) – спорный вопрос. Другими словами, доверие совсем не похоже на выключатель с кнопками «включить» и «выключить», когда есть только два варианта – либо мы доверяем, либо не доверяем. Существуют разные степени доверия: верить, что незнакомец на улице говорит правду, – самая хрупкая.