Джо Оуэн - Как оказывать влияние. Новый стиль управления

У каждого свое представление о доверии. Возможно, мы считаем себя достойными доверия, но это не имеет значения. Мы должны казаться таковыми другим людям. Если вы обладаете властью и авторитетом, это не значит, что вам доверяют. Одним авторитетным людям доверяют, другим нет, как видно из отношения общества к разным профессиям. В ходе исследования, результаты которого приводятся ниже, людям задавали простой вопрос: верите ли вы, что представители этих профессий говорят правду?

Источник : Harris Poll #61 2006.

Хорошо, что мы доверяем врачам и учителям. А в том, что люди не верят адвокатам, лидерам профсоюзов и журналистам, нет ничего удивительного. Политики и биржевые брокеры тоже получили очень плохой результат, и это было еще до обвала кредитно-финансовой системы, уничтожившего репутацию профессионалов финансовой сферы. Эти данные на удивление постоянны за пределами США. Схожее (не идентичное) исследование в Великобритании тоже показало, что врачам и учителям доверяют больше всего. Журналисты снова оказались почти в самом низу, среди политиков и бизнес-лидеров.

На работе доверие играет критически важную роль. Политика и директивы компаний не могут содействовать доверию. Наибольшим доверием, скорее всего, пользуются самые влиятельные менеджеры: люди готовы работать с теми, кому доверяют, а не с теми, в ком сомневаются.

Доверие надо заслужить, а не требовать. Небольшой пример показывает, какими неблагонадежными мы выглядим, доказывая, что достойны доверия: «Слушайте, Джон, я правильный человек… Конечно, я честный малый, – если бы я лгал…» (слова премьер-министра Тони Блэра по поводу войны в Ираке, BBC Radio 4, 13 мая 2005 года). Заявляя о своей честности и надежности, вы производите впечатление жулика или, еще хуже, политика.

Доверие – это не таинственный дар, которым одни менеджеры обладают, а другие нет. Это то, что могут приобрести все менеджеры при должной практике и усилиях. Доверие состоит из четырех переменных, из которых можно составить простое уравнение. Вот оно – во всей своей мнимой математической точности:

Д = (С×Н) / (Р×Д),

где

Д – доверие;

С – согласованность ценностей;

Н – надежность;

Р – риск;

Д – дистанция.

Для того чтобы понять, как завоевать доверие, необходимо выяснить, как управлять каждой из этих переменных. Помните, что нужно добиваться доверия каждого человека по отдельности.

Чем больше у нас с кем-то общих ценностей, жизненных принципов и приоритетов, тем больше мы доверяем этому человеку. Это касается и социальных, и деловых ценностей. Если у людей схожий опыт работы, одна вера, одинаковые политические убеждения и образование, то, скорее всего, они будут доверять друг другу. Мы можем сколь угодно проповедовать ценность разнообразия, но предпочитаем конформизм. Разнообразие с его огромным потенциалом полезно и для общества, и для бизнеса. Но в повседневной жизни менеджеры предпочитают работать с теми, с кем вероятнее избежать непонимания. То, что высшее руководство большинства компаний явно не отличается разнообразием, – результат этой склонности к конформизму. Женщины попадают в зал заседания совета директоров зачастую только для того, чтобы приготовить чай. Менее 15 % членов правления компаний в Великобритании и США – женщины, которые в основном занимают незначительные должности. Во Франции, Китае, Америке и Японии в большинстве случаев компаниями управляют «местные». Исключения очень примечательны, но нетипичны. В подавляющем большинстве случаев менеджеры предпочитают конформизм, а не разнообразие.

Этот простой принцип определяет поведение людей. К примеру, однажды меня пригласили пострелять на север Англии. Нет-нет, меня не зазывали в городскую банду поучаствовать в нарковойне. Речь шла об охоте на рябчиков на вересковой пустоши. Я принял приглашение, и по всем статьям это было большой ошибкой. Оружие пугает меня, а владельцы оружия – еще больше. Но охота оказалась успешной – для большинства участвующих в ней предпринимателей. Они ужасно стреляли, что было на руку рябчикам. Но все, кто отправляется на такое мероприятие, разделяют определенное мировоззрение – в высшей степени традиционное и правое. Целые выходные они только и делали, что обсуждали, в каком ужасном мире мы живем, который нуждается в таких, как они, порядочных людях, чтобы все исправить. К концу выходных они достигли абсолютного взаимопонимания в том, что касается ценностей. Они были готовы к активному сотрудничеству, потому что стали доверять друг другу.

Устраивать охоту в офисе – наверное, не самый лучший способ для согласования ценностей. К счастью, есть метод попроще.

Первый шаг – слушать. Мы уже подробно обсудили умение слушать. Если слушать доброжелательно, это убедит говорящего в том, что его точку зрения уважают. Это также позволит вам узнать его взгляды. Даже если вам многое не нравится и вы со многим не согласны, все-таки можно найти что-то общее. Сосредоточьтесь на тех областях, в которых вы достигли полного согласия, а не на разногласиях. Даже если вас объединяют всего лишь общие любимые фильмы или спорт, это все-таки шаг в правильном направлении.

Мы не можем притворяться, что у нас такие же ценности, как и у всех остальных, но должны, по крайней мере, уважать чужую точку зрения. Интересуясь и даже восхищаясь ценностями, выбором и образом жизни других людей, мы можем заслужить их доверие. Уважение показывает, что вы не собираетесь нападать на человека или унижать его за то, какой он или что он делает. Ведь в любом из нас можно найти что-то хорошее. Например, работая с одним политиком, я обнаружил, что у него всегда находилось доброе слово для каждого, кого он встречал. Я наблюдал, как его однажды представляли незнакомому человеку:

Политик: «Итак, чем вы занимаетесь?»

Незнакомец: «Я ростовщик».

Я рассмеялся про себя. Что можно сказать на это? Согласно общепринятому мнению, ростовщики зарабатывают деньги на слабых и несчастных. Что тут можно сказать хорошего?

Политик: «Потрясающе! Ростовщики были самыми первыми банкирами: они создали коммерцию такой, какой мы ее знаем. А теперь вы оказываете жизненно важные услуги тем, кто больше нигде не может получить кредит…».