Джо Оуэн - Как оказывать влияние. Новый стиль управления

Во время этой тирады ростовщик буквально раздувался от гордости. Он встретил человека, который понимал и уважал его. А политик завоевал еще один голос.

Если вы будете разделять ценности человека или проявлять уважение к ним, то заложите основу для доверия.

Ваши слова не должны расходиться с делами. Надежность – словно хрупкая ваза: стоит один раз поскользнуться, и она исчезнет навсегда. Как сказал Шекспир: «Не доверяй тому, кто однажды нарушил слово».

Если вы хотите, чтобы вам всегда доверяли, будьте аккуратнее с обещаниями. Вы можете даже не осознавать, что дали обещание. Не оправдав чьих-то ожиданий, мы терпим неудачу, даже если считаем, что не сделали ничего плохого. Здесь очень важно подобрать нужные слова. К примеру, можно сказать:

• «Я постараюсь…».

• «Я надеюсь…».

• «Я сделаю все, что в моих силах…».

Конечно же, мы и не подозреваем, что, произнося их, берем на себя обязательства. Эти уклончивые слова обычно используют политики. Они позволяют оправдаться, если дела пойдут наперекосяк. Говорим мы одно, а собеседник слышит совсем другое: «Я сделаю…». Если мы не справились с задачей, несмотря на все свои усилия, значит, не смогли сдержать слово. Так что надо убедиться в том, что вас правильно поняли и не рассчитывают на то, о чем не было речи. Если мы не уверены, что сможем сделать что-то, не следует давать уклончивый ответ. Нужно четко обосновать невозможность выполнения чего-либо и только после выяснения этого вопроса решать, справимся мы с задачей или нет.

Даже если ничего не говорить, можно утратить доверие. Когда боссы добиваются доверия команды или теряют его, ежегодные отчеты становятся критически значимыми. Члены команды могут пережить плохие новости, но им сложно справиться с сюрпризами. Если вы молчали или уклонялись от обсуждения недостатков сотрудника, ежегодный отчет станет для вас проблемой. Ваш нелицеприятный отзыв о его работе, приведенный в отчете, шокирует сотрудника, который ни за что не согласится с вашей оценкой. Если в течение всего года вы честно и четко выражали свое мнение, стараясь помочь этому человеку, то плохие новости не станут для него неожиданностью. Честность в течение всего года создает надежность и уважение. Члены команды ненавидят двусмысленность и неопределенность. Точно зная, что вы думаете об их работе, они смогут вовремя исправить существующее положение.

Доверие возникает постепенно. Если мы верим случайному прохожему на улице, то это потому, что у него не было возможности разочаровать нас. Для того чтобы перейти от этого хрупкого доверия к более глубокому, нужно какое-то время.

На практике доказать свою надежность можно множеством способов, например, отправив человеку после первой встречи с ним резюме обсуждения или поблагодарив его в тот же день. Так мы показываем, что нам можно доверять. Если кто-то оставляет нам сообщение, мы создаем доверие быстрым ответом на него. Если мы забываем ответить на сообщение или предпринять те или иные действия, то утрачиваем доверие. С этих небольших шагов можно перейти к более масштабной демонстрации нашей надежности.

Чем выше ставки, тем важнее управлять ожиданиями и выполнять обещания. Для членов команды продвижение, назначения и бонусы – очень высокие ставки. А люди склонны слышать то, что хотят услышать. Мы хотим услышать, что получим самое лучшее назначение, высокую должность и хороший бонус, конечно же, искренне веря в то, что заслуживаем этого.

Вопреки этим ожиданиям, менеджеры должны быть абсолютно честными и четко выражать свое мнение. Иногда подобная прямота не совсем удобна, но она помогает значительно быстрее добиться уважения и доверия, чем уклончивые полуобещания.

Надежность и общие ценности со временем укрепляют доверие. Есть еще две вещи, которые разрушают доверие: риск и дистанция. Нужно управлять этими категориями так же активно, как мы управляем своей надежностью и демонстрируем ценности.

Риск – это ржавчина на доверии. Он разъедает способность доверять людям. Чем выше риск, тем меньше мы склонны доверять незнакомцам. Как показывают результаты исследований, упомянутых выше, большинство из нас считают, что незнакомые люди скажут нам правду. Однако мы вряд ли доверим незнакомому человеку свои сбережения, если, конечно, не хотим разориться. Как рисковать с выгодой для себя на работе? Можно сократить риск или повысить его.

Хороший способ справиться с риском – повысить его выборочно. Если новый курс действий покажется рискованным, люди, естественно, предпочтут ничего не делать. В ответ на это можно сократить риск, ассоциирующийся с новой идеей. Не менее эффективно – повысить риск ничегонеделания. Если окажется, что сидеть сложа руки очень рискованно, люди начнут что-то предпринимать. При необходимости можно даже спровоцировать кризис и обратить внимание людей на его ужасающие последствия.

Именно это очень эффективно проделал президент транснациональной компании, производящей электротовары. Компания переживала кризис под натиском конкурента из Азии. Для того чтобы выжить, нужен был мощный стимул для снижения затрат. Президент компании поставил простую задачу: к концу года сократить на 20 % расходы, оборотный капитал и персонал.

Первая реакция руководителей отделов – доказать, что это нереально, указав все риски и причины.

Например:

• мы совсем недавно провели 20 %-ное сокращение и не можем снова сокращать;

• у нас 20 %-ный рост, а это значит, что никаких сокращений нам не нужно;

• у нас уже наиболее оптимальный уровень расходов в отрасли, поэтому мы не должны ничего сокращать;

• мы занимаемся исследованиями и разработками / маркетингом / продажами, и от нас зависит будущее компании, так что вы не можете экономить на нас.

Если бы президент принял все эти разумные возражения, компания обанкротилась бы: принимая оправдания, вы соглашаетесь на неудачу. Риски и проблемы, отмеченные руководителями отделов, были вполне реальными, но они привели бы компанию к банкротству.

Президент решил повысить ставки и риск ничегонеделания. К обязательному 20 %-ному сокращению он добавил еще одно условие, над которым руководителям отделов предстояло подумать: «Если вы не добьетесь 20 %-ного сокращения, то сами попадете под сокращение». Вдруг собственный риск от ничегонеделания подскочил до небес, по сравнению с риском 20 %-ного сокращения персонала. Президент объяснил им более популярно: или 20 %-ное сокращение или банкротство.

Уволить 20 % сотрудников – жестоко. Но обанкротиться (банки требовали возврата своих денег) и позволить иностранным конкурентам уничтожить компанию – еще хуже. Если бы пришлось выбирать, терять ли 20 % рабочих мест или вообще ничего не предпринимать, то все сохранили бы статус кво. А при выборе между потерей 20 % рабочих мест и 100 % первый вариант показался намного привлекательнее.