Джо Оуэн - Как оказывать влияние. Новый стиль управления

1) где мы сейчас;

2) куда мы направляемся;

3) как мы туда доберемся.

С помощью этого описания любой может создать видение для своей части бизнеса. Эта история имеет огромное значение для создания вашего образа и влияния. Многие коллеги и боссы имеют лишь смутное представление о том, чем вы на самом деле занимаетесь. Даже члены совета директоров, не являющиеся исполнительными директорами, не всегда четко представляют себе стратегию своей компании. Но если вы представите им историю, они смогут с радостью отправиться в оперу или гольф-клуб, пересказывая ее своим друзьям. Позиция «Как мы туда доберемся» должна быть простой и запоминающейся. Ее можно свести к эдакому лозунгу:

• сократить расходы;

• повысить уровень профессиональности;

• уделять больше внимания клиентам.

Хорошая, простая история показывает всем направление и основную цель, помогая людям запомнить, к чему вы стремитесь, и убедиться в том, что у вас есть план, а вносимые вами изменения идут на пользу компании. А это хорошее впечатление для влиятельного человека.

Это важнейшее условие. Хорошая команда способна творить чудеса, а слабая потянет вас за собой на дно. Это еще одна очевидная истина, которую все игнорируют. Так что стоит ее повторить. Многие менеджеры предполагают, что надо работать именно с той командой, которая им достается. Это опасное предположение приводит к разочарованию; возможно, вам повезет с командой, а возможно, и нет. Если вы собираетесь полагаться на удачу, то с тем же успехом можете довериться гадалкам и картам таро.

Искусство формирования команды во многом опирается на взаимообмен и договоренность с коллегами. Найти для членов команды возможности в другом отделе компании – намного проще, чем всех уволить. Человек, создавший мощную сеть влияния, может подобрать разумные альтернативы для членов команды, которых нужно переместить. Точно так же стоит потратить усилия на «обхаживание» тех, кого вы хотите привлечь в команду. Это очень серьезная и тяжелая работа. Она требует взаимообмена: все хотят избавиться от своих слабых работников и избежать неизвестных, новых и непрофессиональных сотрудников. Например, цель покупки игроков Национальной футбольной лиги заключается не в том, чтобы приобрести 20 лучших футболистов (все они могут оказаться защитниками), а в том, чтобы создать сбалансированную команду: именно на это направлены все торги. Если у вас в команде два хороших защитника, одного можно обменять на двух других игроков, заменив ими слабых футболистов.

В каждый решающий момент на работе о вас будут судить не только по тому, что вы делаете, но и по тому, как вы это делаете. Сторонним наблюдателям, включая боссов, очень сложно понять, кто за что отвечает и кто виноват. Факты обычно очень туманные и противоречивые. Доводы «Я сказал, он сказал, она сказала» только усугубляют ситуацию. Боссов не интересует то, кто и что сказал. Они не будут разбираться в истории вопроса. Им нужно знать, как двигаться дальше.

Даже если прошлое туманно, настоящее вполне ясно. Моменты истины – это яркие, запоминающиеся минуты вашей жизни: все прекрасно помнят их. Именно поэтому они либо создают, либо разрушают репутацию. После того как забудутся детали случившегося, все будут помнить, как вели себя люди. Это значит, что стиль не менее важен, чем содержание. К счастью, непрофессиональное поведение на руку влиятельным менеджерам. Чем непрофессиональнее ведут себе другие, тем проще влиятельному менеджеру создать себе позитивную репутацию. Взгляните на некоторые положительные и отрицательные примеры поведения в моменты истины. Вы можете составить свой собственный список того, что следует и не следует делать. Приведем самые распространенные принципы.

Это очевидно, как и многие другие принципы влияния. Здесь нет таинственных секретов, только здравый смысл. Но многие менеджеры забывают его на парковке. Если вы сможете донести свой здравый смысл до офиса и регулярно применять его в работе, то выделитесь на фоне остальных и добьетесь влияния.

Генри Киссинджер был госсекретарем США во время Вьетнамской войны. Он привык к политике и дипломатии высокого уровня. И она казалась ему намного проще политики университетов. [18] Академическая карьера Киссинджера оказалась весьма успешной. В 1957 году он стал профессором государственного управления и международных отношений Гарвардского университета. – Прим. науч. ред. Общаться с профессорами было сложнее, чем с президентами: «Университетская политика настолько грязная и порочная именно потому, что ставки очень малы», – говорил он. Как у госсекретаря, у него были огромные возможности: он мог предложить торговые сделки и субсидии, задействовать разведку и оказать военную помощь; кроме того, у него было множество санкций, чтобы пригрозить или использовать на деле. В университете профессорское место может занимать только один человек. Низкие ставки, большая политика. Это характерно и для каждой фирмы. Ставки слишком незначительны. Для влиятельного человека очень важен креативный подход к ставкам.

Менеджеры жестко конкурируют за одни и те же ограниченные ресурсы – время, бюджет, бонусы и продвижения. Настоящая конкуренция разворачивается не на рынке, а за соседним рабочим столом. В результате мы получаем отношения, в которых один выигрывает, а другой проигрывает. Если правильно использовать влияние, большинства сражений можно избежать. Хитрость заключается в том, чтобы выиграть и при этом дать другой стороне почувствовать, что она не проиграла. Искусство взаимовыгодных отношений – основной принцип переговоров, как внутри, так и вне фирмы.

Перечислим пять основных условий взаимовыгодного обсуждения:

• сосредоточиться на интересах, а не на позиции;

• предложить различные варианты;

• пойти на символические уступки;

• придумать историю;

• публично объявить о партнерстве.

Примеры использования этих условий можно найти в далеко не самой интересной области продаж этикеток для баночек с супом. Продавать этикетки для суповых банок – не самая престижная работа, но необходимая. Как всегда, заказчик хотел снизить цену. Это все, о чем он думал, стремясь продемонстрировать, что хорошо делает свое дело. Продавец должен был максимально повысить цену. Каждая встреча превращалась в спор. У обеих сторон была четкая позиция относительно цены.