Джим Коллинз - От хорошего к великому. Почему одни компании совершают прорыв, а другие нет...

Этот график показывает, что получил бы инвестор, в соответствии со следующим сценарием

1. $1, инвестированный в Gillette, с 31 декабря 1976 года по 31 декабря 1996 года

2. $1, инвестированный в Gillette.c 31 декабря 1976 года, НО ЗАТЕМ ПРОДАННЫЙ Рональду Перельману за 44 % премиальных 1 октября 1986 года и инвестированный в рынок

3. $1, инвестированный в основной рынок с 31 декабря 1976 года по 31 декабря 1996 года

В конце концов Моклер и совет директоров доказали, что они были правы. Если бы те, кто хотел продать акции, приняли 44 %-пую премию, предложенную Рональдом Перельманом 31 октября 1986 года, и затем инвестировали все эти деньги в рынок на десять лет до конца 1996, то их суммарная прибыль была бы в три раза ниже, чем прибыль тех, кто инвестировал в Моклера и Gillette. 20Действительно, если бы Моклер сдался «налетчикам», положив себе в карман миллионы долларов, это было бы против интересов компании, ее клиентов и ее акционеров.

К сожалению, Моклер так и не смог вкусить плоды своего успеха. 25 января 1991 года руководители Gillette получили эскиз обложки еще не напечатанного журнала Forbes, на которой Моклер был изображен стоящим на вершине горы и победно размахивающим над головой гигантской бритвой, в то время как побежденные приуныли на склонах внизу. Материалы предоставило руководство компании без согласия Моклера, который ненавидел паблисити и отказывался фотографироваться для журнала! Моклер был шокирован, увидев себя изображенным в облике этакого корпоративного Конана-победителя. Возвращаясь в свой кабинет через несколько минут после того, как он увидел, как будет представлена на всеобщее обозрение его успешная шестнадцатилетняя деятельность, Моклер упал замертво в коридоре, сраженный обширным инфарктом. 21

Не знаю, выбрал бы сам Моклер смерть на трудовом посту, но я абсолютно уверен, что он никогда не отказался бы от своих принципов руководства. Его мирная натура скрывала сильное внутреннее напряжение. Его стремление сделать как можно лучше все, что бы он ни делал, определялось не размером вознаграждения. Он просто не мог иначе. Выбрать легкую дорогу и отдать компанию тем, кто выдоит ее, словно корову, и разрушит ее долгосрочный потенциал. Это противоречило его принципам и убеждениям — так же, как и для Линкольна — заключение мира с югом и потеря всех шансов на создание великой державы.

Компания — это прежде всего воспитание преемника

Когда Дэвид Максвелл стал главой Fannie Мае в 1981, убытки компании составляли $1 млн ежедневно. В течение последующих девяти лет Максвелл превратил Fannie Мае в исключительно успешную компанию, чьи результаты превосходили результаты деятельности многих фирм на Уолл Стрит. Ежедневная прибыль составляла $4 млн, а совокупный доход по акциям превзошел средний по рынку в 3,8 раза. Максвелл ушел в отставку в то время, когда дела компании шли как нельзя лучше, поскольку считал, что его слишком долгое пребывание на посту главы компании было бы против ее интересов, и передал управление достойному преемнику — Джиму Джонсону. Вскоре после этого пенсионные выплаты Максвеллу, а они благодаря исключительному успеху компании составили $20 млн, стали причиной скандала в Конгрессе (Fannie Мае имеет государственную привилегию). Максвелл написал письмо новому руководителю, в котором выразил озабоченность тем, что скандал может привести к нежелательной реакции со стороны Вашингтона и нанести ущерб будущему компании. Он также попросил Джонсона прекратить выплаты (остаточный баланс составлял $ 5,5 млн) и перечислить эти деньги в фонд, основанный Fannie Мае для строительства жилья для малоимущих. 22

Дэвид Максвелл, как Дарвин Смит и Колман Моклер, ярко демонстрирует характерную черту руководителей 5 уровня: главное в их жизни — это успех компаний, и только потом уже стремление к собственному благополучию и славе. Они хотят видеть компанию даже еще более успешной в будущем, не придавая значения тому, что, может быть, не все узнают, чьи именно усилия явились основой успеха. Как сказал один руководитель 5 уровня: «Я хотел бы, сидя однажды у себя на веранде, увидеть одну из самых великих компаний в мире и сказать: „Я там работал“.

Лидеры компаний, выбранных для сравнения, были больше заняты собственным возвеличиванием и зачастую не могли создать условия для успешной деятельности компаний после своего ухода. Что может быть лучшей проверкой того, являетесь ли вы „великим лидером“, чем то, что построенное вами не разваливается на куски, как только вы закрыли за собой дверь?

В 75 % компаний, отобранных для сравнения, главы фирм обрекли своих преемников на провал, выбрали слабых преемников или сделали и то, и другое.

У некоторых наблюдается синдром „самой большой собаки“ — до тех пор, пока собака — самая большая в конуре, ей плевать на других собак. Как говорили об одном руководителе компании, которая вошла в наш сравнительный анализ, он обращался со своими преемниками, как Генрих VIII со своими женами. 23

Возьмем Rubbermaid, компанию, которой не удалось удержать высокие результаты, хотя буквально ниоткуда она стала, по оценке журнала Fortune, „самой любимой компанией Америки“, потом быстро пришла в такой упадок, что, чтобы хоть как-то спастись, ей ничего не оставалось, как продаться Newell. Архитектором этого взлета был талантливый и харизматичный лидер Стэнли Голт, чье имя в конце 1980-х стало синонимом успеха компании. В 312 статьях, посвященных Rubbermaid, Голт описан как жесткий, эгоцентричный руководитель. Однажды, в ответ на обвинение в тирании, он сказал: „Да, но я искренний тиран“. 24В другой статье, цитирующей его высказывания о преобразованиях в компании, слово „я“ встречается 44 раза: „Я мог осуществить преобразования“, „я разработал двенадцать задач“, „я представил и разъяснил задачи“, а слово „мы“ встречается лишь 16. 25У Голта были все причины, чтобы гордиться своим успехом. Квартальная прибыль Rubbermaid увеличивалась в течение сорока отчетных периодов, что не может не впечатлять и заслуживает уважения.

Но, и это самое важное, Голт не создал компании, которая оставалась бы выдающейся и после его ухода. Он выбрал преемника, который продержался всего один год, а следующий получил в наследство такую слабую команду, что некоторое время ему пришлось занимать четыре поста одновременно прежде, чем ему удалось подобрать заместителей. 26Преемники Голта столкнулись не только с отсутствием способных менеджеров, но и с отсутствием четко выработанной долгосрочной стратегии, что, в конце концов, привело к упадку фирмы. 27