Джим Коллинз - От хорошего к великому. Почему одни компании совершают прорыв, а другие нет...

Чтобы узнать наверняка, что кто-то не на месте, или его надо увольнять, требуется время. Тем не менее, когда руководители великих компаний знали, что им надо менять людей, они действовали.

Но откуда вы знаете, что знаете? Помочь могут два вопроса. Первый, если бы вам опять нужно было решить, нанимать ли этого сотрудника (а не решить, «должен ли этот сотрудник уйти»), наняли бы вы его снова? Второй, если бы этот сотрудник пришел к вам и сказал, что уходит, стали бы вы его удерживать или втайне почувствовали облегчение?

Третий принцип: предоставьте вашим лучшим людям работать в областях, где у вас наибольшие возможности, а не наибольшие проблемы.

В начале 1960-х R.J.Reynolds и Philip Morris извлекали большую часть своих доходов на внутреннем рынке. Подход R.J.R. к международному бизнесу был таков: «Если кто-то там хочет купить у нас пачку Camel, пусть позвонят». 50У Джо Калмана из Philip Morris был другой подход. Он видел в международном рынке долгосрочные перспективы роста, которые едва ли можно было найти где-то еще, несмотря на то, что продажи компании в других странах составляли менее 1 % от общего объема продаж.

Калман начал раздумывать о наилучшей стратегии для зарубежных рынков и его осенила блестящая идея. Это был не вопрос как, а вопрос кто. Он назначил своего первого заместителя Джорджа Вайсмана отвечать за международные рынки. В тот момент этот сектор практически не приносил компании денег, маленький экспортный отдел, кое-какие инвестиции в Венесуэле, кое-что в Австралии и небольшие операции в Канаде. «Когда Джо назначил Джорджа отвечать за международные рынки, многие задались вопросом: „что же он натворил?“, — сказал один из коллег Вайсмана. 51„Я не мог понять, то ли меня сместили, то ли скинули, то ли вообще выкинули, — говорит Вайсман. — Сначала я управлял 99 % компании, а теперь мне досталось меньше одного.“ 52

Но, как написал журнал Forbes 20 лет спустя, решение Калмана назначить Вайсмана ответственным за такую маленькую долю их бизнеса было гениальным предвидением. Учтивый и образованный Вайсман был идеальным кандидатом, чтобы развить бизнес на таких рынках, как Западная Европа, и он превратил вверенный ему отдел в крупнейшее и самое быстрорастущее подразделение компании. Под руководством Вайсмана Marlboro стали самыми продаваемыми сигаретами в мире за три года до того, как они стали № 1в Америке. 53

R.J.R. против Philip Morris является отличным примером того, как великие компании всегда предоставляют своим лучшим специалистам работать там, где наибольшие возможности, а не наибольшие проблемы. Компании прямого сравнения склонны делать прямо противоположное, игнорируя тот факт, что, борясь с проблемами, вы можете достигнуть хороших результатов, но добиться выдающихся результатов вы можете, только реализуя все свои возможности.

Есть важное следствие этого принципа: когда вы решаете „продать“ ваши проблемы, не делайте это вместе с вашими лучшими людьми [25] Имеется в виду, если вы хотите, например, избавиться от проблемных подразделений, продав их. . Это один из маленьких секретов преобразований организаций. Когда ключевые места на корабле занимают ваши лучшие люди, они всегда поддержат смену курса.

Например, когда Kimberly-Clark продала комбинаты, Дарвин Смит всем дал понять: возможно, компания избавится от своего целлюлозно-бумажного бизнеса, но она сохранит лучшие кадры. „Многие из наших лучших специалистов работали на комбинатах. И вдруг эти бриллианты из нашей короны пошли с молотка. Все стали спрашивать „а как же я?“ — рассказывал Дик Очтер, — и Дарвин говорил: „Нам нужны все талантливые менеджеры. Мы сохраним их.“ 54Несмотря на то, что у этих специалистов было мало опыта работы с товарами народного потребления, Смит перевел в этот отдел всех лучших менеджеров.

Мы встретились с Диком Аппертом, руководителем, который провел большую часть своей жизни, работая в подразделении Kimberly-Clark, которое занималось производством бумаги и которое было продано, чтобы обеспечить средства для инвестиций в потребительские товары. Он говорил с гордостью и оживлением о трансформации Kimberly-Clark и о том, как им хватило ума продать все производство и инвестировать все деньги в потребительские товары, и как это стало поперек горла Procter & Gamble. „Я никогда не возражал против решения продать подразделение, которое занималось производством бумаги, — сказал он. — В то время мы избавились от всех комбинатов, и я был абсолютно с этим согласен.“ Задумайтесь об этом. Если в вашей команде лучшие люди, они хотят участвовать в создании чего-то великого, и Дик Апперт понимал, что Kimberly-Clark может стать великой компанией, только продав подразделение, в котором он проработал большую часть своей жизни.

Philip Morris и Kimberly-Clark иллюстрируют последний, очень важный вывод, касающийся „нужных компании людей“. Мы обратили внимание на то, что высшее руководство каждой из великих компаний находится на 5 уровне, в особенности во время перехода от хорошего к великому. Не каждый руководитель в команде достигает 5 уровня и становится похожим на Дарвина Смита или Колмана Моклера, но все ключевые члены команды всегда превращают свои амбиции в амбиции компании. Это предполагает, что либо у них есть потенциал 5 уровня, либо они способны успешно работать с руководителями 5 уровня.

Вы, возможно, спросите: „а какова же разница между членом команды 5 уровня и просто хорошим солдатом?“ Член команды 5 уровня не просто слепо подчиняется. Он сам является настоящим лидером, настолько увлеченным и талантливым, что, как правило, становится лучшим в мире специалистом в своей области. Каждый член команды должен быть способен отдавать достаточно сил работе в команде, и только тогда компания сможет добиться действительно выдающихся результатов.

На самом деле, один из основных факторов, позволяющий компаниям перейти от хорошего к великому, выглядит несколько парадоксально. Вам нужны руководители, которые будут обсуждать и спорить, иногда ожесточенно спорить, в поисках наилучших решений, а с другой стороны, претворяя решения, выступят единой командой, невзирая на расхождение мнений и собственные интересы.

Одна из статей о Philip Morris так характеризовала эпоху Калмана. „Эти парни никогда друг с другом не соглашались, они спорили по каждому поводу, они готовы были убить друг друга, они вовлекали в спор всех, кого могли, и чье мнение ценили. Но когда приходило время принимать решение, оно всегда было наготове. Это и был Phillip Morris“. 55„Неважно, сколько они там спорили, — говорит один из руководителей Philip Morris, — они всегда искали наилучший выход. И в итоге каждый поддерживал принятое решение. Все споры были только защитой интересов компании, а не проявлением чьих-то личных амбиций.“ 56