Джим Коллинз - От хорошего к великому. Почему одни компании совершают прорыв, а другие нет...

Руководители Bank of America имели достаточно информации об отмене государственного регулирования, тем не менее они не нашли в себе сил признать, что после отмены госрегулирования банковские услуги станут товаром, и старые привычки и привилегии останутся в прошлом. Они поняли это, только потеряв $ 1,8 млрд. Карл Рейхард из Wells Fargo поступил прямо противоположным образом. Названный своим предшественником „предельным реалистом“, он с головой ушел в проблему отмены государственного регулирования. 45Вы уж простите, коллеги, но мы больше не можем сохранить класс банкиров. Настала пора всем нам становиться бизнесменами, с таким же вниманием относясь к издержкам и эффективности операций, как McDonald's.

На самом деле, мы не нашли подтверждений того, что великие компании обладали лучшей или большей информацией, чем компании, с которыми мы их сравнивали. Никаких. И те, и другие имели практически одинаковый доступ к надежной информации. Ключ, таким образом, не в наличии информации, а в способности превратить имеющуюся информацию в факты, которыми нельзя пренебречь.

Один из действенных способов добиться этого — метод „красных флажков“. Позвольте для иллюстрации привести пример из личной жизни. Когда я читал в бизнес-школе Стенфорда курс „кейс-метод“, я выдал студентам МВА ярко-красные листы бумаги 24x45 см 2и следующие инструкции: „Это ваш „красный флажок“ на квартал. Если вы его поднимете, я остановлю лекцию и дам вам слово. Нет никаких ограничений ни на то, когда, ни на то, как поднимать „красный флажок“, это целиком ваше решение. Вы можете воспользоваться этим, чтобы поделиться наблюдением, не согласиться с преподавателем, задать вопрос главе фирмы, которого пригласили читать лекцию, ответить сокурснику, сделать предложение и так далее. Но „флажок“ может быть использован только один раз в квартал. Передавать „красный флажок“ другому студенту нельзя“.

С этими „флажками“ я никогда не знал, что может произойти в аудитории на следующий день. Однажды один студент поднял „красный флажок“, чтобы сказать: „Профессор Коллинз, мне кажется, сегодня вы не очень хорошо читаете. Вы ведете дискуссию, задавая слишком много вопросов, и это душит нашу творческую мысль. Дайте нам подумать самим“. „Красный флажок“ поставил меня перед неприятным фактом — моя манера задавать вопросы мешает студентам думать. Опрос студентов в конце семестра подтвердил это. „Красный флажок“ в тот момент, на виду у всей группы, превратил критику моих лекций в информацию, которую игнорировать было просто невозможно.

Я позаимствовал идею „красных флажков“ у Брюса Вулперта, который изобрел в своей компании Graniterock действенный способ под названием „недоплата“ [34] Short Pay. . „Недоплата“ дает право клиенту решать, сколько платить и платить ли вообще: на основе удовлетворенности продуктом или услугой. „Недоплата“ — это не система возврата товара. Клиентуне надо возвращать товар, ему также не надо спрашивать разрешения Graniterock. Он просто обводит в счете тот товар, который его не удовлетворяет, вычитает его стоимость из общей суммы и выписывает чек на оставшуюся сумму. Когда я спросил Вулперта, зачем он придумал „недоплату“, он сказал: „Вы можете многое узнать, опрашивая потребителей, но информацию можно по-разному интерпретировать. С „недоплатой“ нельзя игнорировать факты. Вы зачастую не знаете о том, что клиент недоволен, пока не потеряете его. „Недоплата“ — это система предварительного оповещения, которая вынуждает принимать меры задолго до того, как возникает угроза потери клиента“.

Следует уточнить, что в великих компаниях метод „красных флажков“ не столь популярен, как „недоплата“. Тем не менее, я решил включить эту идею в книгу по настойчивому требованию моего ассистента Лэйн Хорнанг. Лэйн помогала мне изучать и сравнивать компании в различных проектах. Ей принадлежит и убедительный аргумент, что если вы являетесь руководителем 5 уровня, то вам, вероятно, и не нужны „красные флажки“. Если же вы сильный, харизматичный лидер, но еще не стали руководителем 5 уровня, метод „красных флажков“ может оказаться полезным инструментом превращения просто информации в информацию, которую нельзя игнорировать. Таким образом, вы создадите климат, в котором правда будет услышана. [35] Для более детального ознакомления с методом «красных флажков» см. статью «Turning Goals into Results: The Power of Catalytic Mechanisms», Harvard Business Review, July-August, 1999. (Прим. автора.)

Когда Procter & Gamble захватила рынок потребительских товаров из бумаги в 1960-е, компания Scott Paper (тогдашний лидер) сдалась без боя, согласившись на второе место, и начала искать спасения в расширении своей номенклатуры. 46„В 1971 году компания встретилась с аналитиками, и это было одно из самых печальных заседаний, на которых мне приходилось присутствовать, — сказал один из аналитиков, — менеджмент, по сути дела, выбросил белый флаг со словами: „Нас поимели“. 47Некогда гордая компания как бы говорила, глядя на своих конкурентов: „С такими разве потягаешься“, и со вздохом: „Да ладно… мы еще не самые худшие в отрасли“. 48Вместо того, чтобы думать, как контратаковать и выиграть, Scott пыталась защитить то, что осталось. Отдав самые прибыльные сегменты Procter & Gamble, Scott надеялась, что если они спрячутся в сегментах категории „Б“, огромное чудовище, вторгшееся в их царство, оставит их в покое. 49

Kimberly-Clark, напротив, рассматривала конкуренцию с Procter & Gamble не как тяжкое обязательство, а как актив. Дарвин Смит и его команда были одержимы идеей победы над лучшей компанией, видя в этом возможность сделать Kimberly-Clark лучше и сильнее. Таким способом они хотели активизировать конкурентный дух сотрудников Kimberly-Clark на всех уровнях. На одном производственном совещании Дарвин Смит встал и начал так: „Прошу всех встать на минуту молчания“. Люди начали оглядываться, спрашивая, что это Дарвин задумал? Что, кто-то умер? После короткого замешательства все встали и помолчали, сколько надо, уставившись в пол. Выдержав соответствующую паузу, Дарвин посмотрел на собравшихся и сказал с глубоким трагизмом в голосе: „Это была минута молчания по Procter & Gamble“.

Зал грохнул. Блэр Уайт, бывший свидетелем происшествия, рассказывал: „Все оказались захваченными этой идеей, на всех уровнях, вплоть до последнего рабочего. Мы бросаем вызов Голиафу!“. 50Позже Уэйн Сандерс (преемник Смита) описал огромное преимущество, заключенное в самом факте конкуренции с сильнейшим: „Можно ли было представить себе лучшего конкурента, чем P&G? Никогда. Я говорю это, потому что мы их действительно уважали. Они были больше. Они были талантливее. У них был прекрасный маркетинг. Они вышибли с рынка всех конкурентов, кроме одного — Kimberly-Clark. И это то, чем мы действительно гордимся“. 51