Джим Коллинз - От хорошего к великому. Почему одни компании совершают прорыв, а другие нет...

Самая эффективная инвестиционная стратегия — это ограниченные инвестиции в области, которые верно выбраны. Это может казаться шуткой, но это и есть подход, который использовали великие компании. «Правильно выбрать» означает выработать «концепцию ежа», «ограниченная сфера деятельности» означает вложение средств только в те области, которые описываются тремя кругами, и отказ от всего остального.

Конечно, есть маленькое предостережение: если вы не ошиблись. Но как это узнать? В ходе исследования мы поняли, что узнать, верен ли выбор, не так уж и трудно, когда у вас есть все основные составляющие. Если во главе компании стоит лидер 5 уровня, у которого правильно подобрана команда, если у вас есть мужество открыто смотреть в лицо действительности, если в своей работе вы опираетесь на концепцию трех кругов, принимаете решения в соответствии с «концепцией ежа», действуете на основе понимания ситуации, а не в тщеславных целях — если вы делаете все это, тогда вы, скорее всего, придете к правильным решениям. Настоящий вопрос: если вы знаете, что правы, достаточно ли у вас дисциплины, чтобы сделать то, что вы задумали и, что одинаково важно, перестать делать то, что не надо?

Основные выводы

· Достижение долгосрочных результатов зависит от способности компании создать такую корпоративную культуру, которая опирается на дисциплинированных людей, демонстрирующих дисциплинированность действий в рамках концепции трех кругов.

· Бюрократическая культура компенсаторна, ее порождает некомпетентность и недостаток дисциплины. Если у вас правильно подобрана команда, а все лишние люди покинули корабль, вам не нужна бюрократия.

· Культура дисциплины характеризуется некоторым дуализмом. С одной стороны, она требует, чтобы люди подчинялись правилам системы, но с другой стороны, она предоставляет людям свободу и ответственность в рамках этой системы.

· Культура дисциплины — это не только действия. Это привлечение дисциплинированных людей с дисциплинированным мышлением, которые затем дисциплинированно действуют.

· Компании, которые добились выдающихся результатов, кажутся совершенно обычными и даже скучными, когда смотришь извне, но при близком знакомстве оказывается, что в них работают люди, которые полны энергии и самоотверженности (они «полощут свой творог»).

· Не путайте культуру дисциплины с тиранией, которая добивается дисциплины — это разные подходы, один — исключительно эффективный, другой — исключительно неэффективный. Директорам-мессиям, которые добиваются дисциплины силой, обычно не удается достичь долгосрочных результатов.

· Последняя, самая важная форма дисциплины — это фанатичное следование принципам «концепции ежа» и готовность отказаться от возможностей, которые не вписываются в пространство трех кругов.

Неожиданные заключения

· Чем больше у организации дисциплины, чтобы оставаться внутри трех кругов с исступленной настойчивостью, тем больше у нее будет возможностей для роста и развития.

· Если что-то является «уникальным шансом, который выпадает раз в жизни», то из этого не следует, что за это стоит хвататься, за исключением случаев, когда это вписывается в пространство трех кругов. У великих компаний бывает много уникальных шансов.

· Цель составления бюджета в компаниях, которые добились выдающихся результатов, — не решить, сколько инвестировать в каждый вид деятельности, а создать механизм, чтобы решать, какие виды деятельности согласовываются с «концепцией ежа» и должны получить полное финансирование, а какие не должны получать финансирования вовсе.

· Список того, что надо прекратить делать, — важнее списка того, что нужно сделать.

1Viktor E. Frankl, Man's Search for Meaning (New York: Touchstone Books, 1984).

2Hoover's Online, www.hoovers.com.

3Интервью в рамках исследования #1-Е, стр. 11.

4Bernard H. Semler, Putting it all Together (Autobiography, Draft Version, 1998), 66.

5Bernard H. Semler, «Measuring Operating Performance», 1. Статья послана Б.Х.Семлером.

6Интервью в рамках исследования #1-Е, стр. 3.

7«How „Dr.“ Ledder Cured Abbott labs: Abbott Labs Was A Sick Company…», Forbes, August 1,1975, 26; «Abbott Shapes Up», Chemical Week, October 20,1976,20; «Abbott Labs: Adding Hospital Supplies to Bolster Drug Operations», Business Week, July 23, 1979, 177; «Earnings Per Share for First Nine Months of 1980», PR Newswire, September 17, 1980; «Robert A. Schoellhorn Report on Company at Annual Shareholders Meeting», Business Wire, April 13, 1984; «Abbott: Profiting From Products That Cut Costs», Business Week, June 18, 1984, 56.

8Интервью в рамках исследования #1-G, стр. 23. 9Интервью в рамках исследования #2-Е, стр. 1.

10Интервью в рамках исследования #2-F, стр. 3.

11Интервью в рамках исследования #11-Н, стр. 5, 9.

12«Bold Banker: Wells Fargo Takeover Of Cracker Is Yielding Profit But Some Pain», The Wall Street Journal, August 5, 1986, 1.

13Интервью в рамках исследования #11-Н, стр. 5, 9, 16.

14Интервью в рамках исследования #11-Н, стр. 5, 9.

15Интервью в рамках исследования #11-Н, стр. 10.

16«Managing: Carl E. Reichardt, Chairman, Wells Fargo & Co.», Fortune, February 27, 1989,42; «A Banker Even Keynes Might Love», Forbes, July 2,1984,40; «Bold Banker: Wells Fargo Takeover Of Crocker Is Yielding Profit But Some Pain», The Wall Street Journal, Augusts, 1986, 1.

17 Gary Hector, Breaking The Bank: The Decline ofBankAmerica (Little Brown & Company, 1988), 72.

18Author experience in the early 1980s.

19«Asset or Liability», Barren's, October 20, 1986, 13, «BankAmerica Reports a Small Profit», The Wall Street Journal, January 22, 1988, 4.

20«Another Bout of Anxiety Over Bank of America», Business Week, August 19,1985,33.

21«Things Are Adding Up Again at Burroughs», Business Week, March 11, 1967, 192; «Anatomy of a Turnaround», Forbes, November 1,1968,25; «How Ray Macdonald's Growth Theory Created IBM's Toughest Competitor», Fortune, January 1977,94.

22«Things Are Adding Up Again at Burroughs», Business Week, March 11,1967,192; «The Burroughs Syndrome», Business Week, November 12,1979, 82.

23«The Burroughs Syndrome», Business Week, November 12,1979, 82.

24«Rubbermaid: TWST Names Award Winners Home Products: TWST names Stanley

С. Gault, Chairman & CEO, Rubbermaid Inc. for Gold Award, Home Products», The Wall Street Transcript, April 18, 1988.

25«Rubbermaid: Features: Marketing: The Billion-Dollar Dustpan», Industry «Week, August 1, 1988,46; „Quality of Products“, Fortune, January 29, 1990,42.

26„Rubbermaid: Rubbermaid's impact: new stick items plentiful as vendors 'spruce up' household cleaning utensils“, Housewares, January 1,1990, 78.

27 «Chrysler's Next Generation», Business Week, December 19,1988, 52.

28Lee lacocca with William Novak, lacocca: An Autobiography (Bantam, 1984), 161.

29Ibid., 162,163, 170, 199.

30Ibid., 196.

31«lacocca Hands over the Keys to Chrysler», Investor's Business Daily, January 4,1993, Business, 1.

32«Mea Culpa», The Wall Street Journal, September 17, 1990,1.

33«Chrysler to Buy Aircraft Maker», The Wall Street Journal, June 20, 1985,12.

34«How Chrysler's $30,000 Sports Car Got Sideswiped», Business Week, January 23,1989,68.

35«The Game's Not Over», Forbes, April 30, 1990,76.

36«Into a Skid», The Economist, June 16,1990,70; «After the Departure», Fortune, July 2, 1990, 55; «Can lacocca Fix Chrysler Again», Fortune, April 8,1991, 50.

37Robert A. Lutz, Guts: The Seven Laws of Business that made Chrysler the World's Hottest Car Company (John Wiley & Sons, Inc., 1998), 27.

38«The Studied Gamble of Pitney Bowes», Dun's Review, February 1967,30.

39«Tough Choice», Forbes, 15 May 1965,18.

40Item.

41Item.

42«Fancy Footwork: Manager's Handbook», Sales and Marketing Management, July 1994, 41.

43«Pitney Bowes: Jumping Ahead by Going High Tech», Fortune, October 19,1992,113; «Changes in Tax Law and Its Effects on Leasing Equipment», Advantage, July 1988.