Евгений Карасюк - Слон на танцполе. Как Герман Греф и его команда учат Сбербанк танцевать

«Текст Стратегии, наша Миссия и ценности доступны на внут-реннем портале Банка, и каждый сотрудник должен лично ознакомиться с ней. Главное – не только ознакомиться, но и ежедневно руководствоваться ей».

Умышленно смягченный тон стратегии тем не менее не менял ее вектора. Бугров и еще приблизительно 350 его коллег сотворили документ, убивавший всякие надежды на сохранение Сбербанка в его прежнем виде. Сухой канцелярский язык был не в состоянии скрыть энтузиазм авторского коллектива. Ведь несколько десятков страниц стратегии были посвящены, по сути, одному – как все изменить.

У администрации Казьмина была своя стратегия, и не одна. Концепция развития до 2012 года, проект которой был принят за несколько месяцев до прихода Грефа, не таила в себе ничего революционного. Это был сравнительно краткий документ, который аккуратно прокладывал лидеру путь к «зияющим высотам». Много ли изменилось? Достаточно, чтобы броситься в глаза при первом же прочтении. Взгляните на пассаж из казьминской стратегии: «Многолетний опыт работы Банка с массовой клиентурой и разветвленная филиальная сеть, обеспечивающая повсеместную доступность услуг, создают <���…> основу для закрепления лидирующих позиций». А вот новый вариант: «[Серьезным недостатком является] низкая эффективность использования двух важнейших конкурентных преимуществ Банка: сбытовой сети и клиентской базы». Старый менеджмент видел задачу «в повышении производительности труда», но воздерживался от оценок его текущего уровня – «исключительно низкого», по версии нового руководства. И так во всем, чего не коснись.

Авторы предыдущей стратегии смотрели в будущее через мутное стекло правильных, но ни к чему не обязывающих фраз, обтекаемых, как формы представительских роллс-ройсов. В новом документе появилась конкретика. Стратегия Грефа честно сообщала сотрудникам, что в ходе реформ каждый пятый из них окажется за бортом, а у оставшихся возрастет нагрузка. Согласно тексту, к 2014 году численность персонала должна сократиться до 210 000 человек, а производительность труда – повыситься на 50 % (при ежегодном росте числа операций до 10 %). При этом банк рассчитывал «высвободить ресурсы для улучшения качества обслуживания и более интенсивной работы с клиентами в области продаж банковских продуктов». Менеджмент заявлял, что отныне «максимально ориентирован на клиента» и всеми силами будет стремиться к тому, чтобы превратить Сбербанк в «сервисную» компанию. Естественно, переходный период не мог служить оправданием сбоям в системе: внедрение новшеств виделось «поэтапным», с «широким использованием пилотных проектов и организацией параллельной работы». Не должны были пострадать и доходы банка. Напротив, за пять лет им предстояло утроиться.

Впрочем, главной особенностью документа были не плановые цифры. Стратегия знакомила с проектами, составлявшими суть нового Сбербанка. От их успеха или провала фактически зависело все остальное: будут ли идеи обновления поддержаны снизу либо превратятся в пустые лозунги начальства. Перестроить работу персонала и вовлечь его в реформы предстояло при помощи производственной системы Сбербанка, в которой менеджмент видел «новую идеологию управления». Но самое странное, что на ее создание банк вдохновил – кто бы вы думали? Японский производитель автомобилей Toyota!

В ТРИДЦАТЫЕ ГОДЫ прошлого века у управляющих японских заводов были все основания считать своих рабочих персоналом третьего сорта. По выработке они и в подметки не годились жителям Детройта или Кливленда. 25-летний сотрудник ткацко-прядильной фабрики Toyoda Spinning and Weaving Тайити Оно был потрясен, узнав, что для выполнения работы одного американца требуется десяток его соотечественников. «Но разве американец на самом деле затрачивает в десять раз больше мускульных усилий? Очевидно, японцы что-то тратят впустую», – рассудил тогда будущий вице-президент Toyota и создатель ее производственной системы.

В искусстве управлять людьми американцы не имели себе равных. Именно в Штатах в конце ХIХ века пытливый инженер-механик по имени Фредерик Уинслоу Тейлор начал серию исследований, призванных доказать, что рабочий может трудиться в разы эффективнее – стоит лишь снабдить его подробными инструкциями, что и как делать.

В понимании Тейлора видимость напряженного труда, которую привык создавать заводской персонал, на деле не имела ничего общего с высокой выработкой. Средний рабочий был не только ленив, но и слишком глуп, чтобы справиться с задачей повышения производительности по собственному почину. Тут требовался научный подход. Первыми подопытными Тейлора стали рабочие сталелитейной компании, подреза́вшие чугунные чушки. Вооружившись секундомером, Тейлор проводил хронометраж работы наиболее ловких мужчин. Точно доктор Франкенштейн, он собирал своего идеального работника по кусочкам. В ход шли самые точные и быстрые движения. Соединяя их, Тейлор выводил эталон рационализаторства, который, в свою очередь, становился нормой для всего коллектива. Компания получила четырехкратный рост производительности, а рабочие – солидную прибавку к жалованью. Не был обделен и сам Тейлор, снискавший мировую славу. Эпитафия на его могильной плите гласит, что под ней покоится «отец научного менеджмента».

Дело Тейлора продолжил Генри Форд. Легендарный промышленник довел идею рационализации труда рабочих до известного совершенства, совместив ее с конвейером. Фордовское управление поточным производством считалось образцовым повсюду, где выпускали массовую технику. Тайити Оно был среди тех, кто испытывал благоговение перед гением Форда. В 1943 году он перебрался в автомобильный бизнес своих пожизненных работодателей – семьи Тойода. В то время Toyota Motors выпускала в основном грузовики для императорской армии. Продлилось это недолго. В середине августа 1945 года заказчик столкнулся с непреодолимыми трудностями – поражением в войне. Японский милитаризм был безвозвратно погребен под развалинами Хиросимы и Нагасаки. Но у японской автомобильной промышленности были другие планы – постараться выжить. Toyota не последовала примеру других японских производителей, которые сразу после войны решили собирать иностранные (в частности, американские) автомобили по лицензии. Компания со скепсисом отнеслась к научному управлению по западному образцу, когда все вокруг страстно желали его внедрить. И главное, Toyota не разделяла ценностей массового производства. К тому времени экономия на масштабах была не просто традицией. Она была аксиомой. Ее фундамент укрепляли популярные концепции вроде зависимости Макси – Зильберстона, прочно увязывавшие рост объемов выпуска с падением себестоимости продукции. Цель снижения издержек казалась вторичной, а в условиях растущего рынка – просто безрассудной.