Евгений Карасюк - Слон на танцполе. Как Герман Греф и его команда учат Сбербанк танцевать

Однако уже на исходе девяностых как на Западе, так и в России lean был довольно далек от экзистенциальной роли табурета, спешащего под ноги висельнику. Система стала универсальным пропуском в мир низких издержек, у ворот которого никто не измерял степень вашей близости к банкротству. Американских lean -консультантов приглашали на ГАЗ, принадлежащий Олегу Дерипаске, процветавшему миллиардеру. Бережливому производству нашлась работенка и во владениях другого русского олигарха – главы «Северстали» Алексея Мордашева. Восемь лет назад гендиректор Sollers (тогда еще «Северсталь-авто») Вадим Швецов уже говорил о внедрении элементов lean и вовсю нахваливал работу голландских консультантов, опытным глазом распознававших муда в цехах Заволжского моторного завода.

Все эти ростки нового менеджмента объединяла общая сфера – промышленное производство. Это было логично. Система Toyota рождалась и крепла в заводском цеху, в окружении станков и рабочих. Но помните, что Тайити Оно говорил о здравом смысле? Было что-то иррационально-наследственное в том, что первое масштабное внедрение lean в России затеял не производитель автомобилей, а поставщик кредитов на их покупку.

Тяжело себе представить тольяттинских менеджеров и рабочих, живущих по законам Toyota. Но российский банкир, знакомый с одноименной производственной системой хотя бы в теории, был не меньшей редкостью.

«TPS… приходилось о ней слышать?» – поинтересовался однажды Греф у Владимира Черкашина, главы Уральского Сбербанка. Такой аббревиатуры Черкашин не припоминал. 56-летнему ветерану банковского бизнеса с вкрадчивым голосом и непривычно мягкими для своего ранга манерами довелось первым из региональных менеджеров поговорить с Грефом с глазу на глаз. Это было свидание реформатора с лояльным представителем старой системы.

Как и Греф, Черкашин родился и провел детство в Казахстане, в Семипалатинске (впоследствии переименованном в Семей), в окрестностях которого находился один из крупнейших советских полигонов для ядерных испытаний. Юношей он перебрался в Свердловск (ныне Екатеринбург), где посвятил себя академической карьере. Черкашин был подающим надежды студентом Уральского политехнического института (УПИ). Первый президент России Борис Ельцин, в то время первый секретарь Свердловского обкома КПСС, лично приколол значок «За отличную учебу» к лацкану его пиджака. Позже в родном вузе он стал доцентом кафедры экономики и организации предприятий машиностроения.

С приходом капитализма Черкашин решил, что сможет заработать на жизнь, продавая финансовые услуги. Он начал с небольшой инвестиционно-финансовой фирмы, а впоследствии возглавил правление СКБ-банка – по местным меркам крупной «дочки» банка «Менатеп» Михаила Ходорковского, в котором до своего перехода в Сбербанк работала Алла Алешкина. Черкашин считал себя в долгу перед Казьминым и его женой. В 2001 году они доверили ему, «малознакомому человеку», управление Уральским банком, объединившим сотни отделений, разбросанных на площади, равной территории Испании (сложите Свердловскую, Челябинскую и Курганскую области, а также прибавьте к ним Республику Башкортостан). Но через несколько лет московское начальство, с которым Черкашин прекрасно ладил, испарилось.

В один из январских дней 2008 года Черкашина вызвали в столицу. Его хотел видеть Греф. Черкашин решил не готовиться к встрече, поскольку не знал, чего от нее ожидать. Он не вполне понимал, почему Греф считает Сбербанк неповоротливым слоном, и мог лишь гадать, что скрывалось за неотложной аудиенцией. Прелюдия к отставке?

В кабинете Казьмина еще витал дух прежнего владельца (за время своей работы в банке Черкашин пару раз тут бывал). Греф уловил этот ностальгический взгляд, но не спешил делать выводы. В течение двух часов он подробно рассказывал Черкашину о себе и слушал историю гостя, попутно справляясь о здоровье его матери в самых участливых выражениях. Затем президент плавно подвел разговор к новой для банка управленческой модели, занимавшей его мысли: «TPS – это Toyota Production System, знаменитая фирменная система японского автоконцерна». К ней он питал нечто большее, чем просто интерес. Правильнее будет сказать, что этой идеей Греф болел на протяжении многих лет. Еще большим уважением к системе он проникся, когда узнал от менеджмента Toyota, что эффект ее внедрения в Почтовом банке Японии – одном из крупнейших сберегательных учреждений мира – не уступал результатам, достигнутым на производстве.

«Я решил для себя, что однажды обязательно попробую lean в России, – рассказывал мне Греф. – Помню, пытался продавать эту философию всем и вся». Еще до прихода в Сбербанк Греф просвещал своих коллег по правительству и министерству. Повышенный интерес к такой специфической теме, как создание среды для высокопроизводительного труда и развития работников, принимался коллегами за одно из чудачеств министра наряду с его увлечением броскими оранжевыми галстуками. Учиться у Toyota постсоветскому человеку казалось делом не более естественным, чем брать уроки икебаны.

Вдобавок многие японские идеи были оскорбительно просты. Для экономистов и искушенных финансовых чиновников, с которыми мне доводилось общаться, они обладали интеллектуальным обаянием рашпиля. «Полезная штука для операционистки», – снисходительно процедил один из них, говоря о кайдзен (маленьких шагах к лучшему каждый день от каждого сотрудника). Вид он при этом имел специалиста по молекулярной кулинарии, выносящего суждение о яичнице.

Реакция Черкашина была другой. Получив от Грефа прямой вопрос о Toyota, менеджер приободрился. «Just-in-time, канбан , поощрение новаций в коллективе», – выложил Черкашин. Впервые он узнал о японских нововведениях в Восточном Берлине, в библиотеке Высшей экономической школы Bruno Leuschner, где в 1985 – 86 годах проходил десятимесячную практику. Рассказами о принципах работы Toyota он обогатил лекции, которые читал в аудиториях УПИ. С тех пор книжная информация хранилась в самом отдаленном уголке его памяти. Кто мог подумать, что спустя столько лет она вдруг окажется полезной? Греф был рад обрести потенциального единомышленника. Позднее Черкашин вошел в число разработчиков пятилетней стратегии банка.

До знающих людей, подобных Черкашину, Грефу было легче донести суть своего плана. Но много ли таких было в казьминском Сбербанке? Были ли они вообще? Греф не мог позволить себе увязнуть в дискуссиях с теми, кто не понимал, о чем идет речь. К тому же участие в предприятии, которое Греф в скором будущем назовет операцией на открытом сердце бегущей лошади, отвергало даже намек на душевные колебания менеджмента. На первых коллегиях с участием руководителей региональных банков он декларировал и наставлял. «Знаете, как в армии, – пояснял Черкашин. – Дан приказ, значит, нужно идти в атаку. Кто не может – в тыл».