Евгений Карасюк - Слон на танцполе. Как Герман Греф и его команда учат Сбербанк танцевать

Первые обсуждения того, как реформировать банк, не заразили Полетаева энтузиазмом. Напротив, он говорит, что вместе с коллегами испытывал сомнения: «У нас была реальная оппозиция, мы просто не понимали, чего Греф от нас хочет».

Для начала Греф хотел добиться правильного взгляда на банк и его состояние. Полетаев на неделю отправился в южноафриканскую lean-академию, где усердно постигал азы. Кейптаун позволил чуть лучше понять целевую установку. Вдобавок помогла литература. Греф велел проштудировать книгу «Бережливое производство» (в оригинале Lean Thinking), изданную в России еще в 2004 году. Ее экземпляры из рук благодарного читателя (тогда еще министра) в свое время получили сотни чиновников и бизнесменов. Авторы труда американец Джеймс Вумек и англичанин Дэниел Джонс слыли проповедниками японских идей и стремились донести их до Запада с убедительностью, на какую только были способны. «Забудьте всё, что вы раньше знали о ценности», – воинственно заявляли эти предвестники нового порядка. Полетаев одолел книгу с трудом, но в итоге нашел ее полезной.

Вумек и Джонс преклонялись перед творением Тайити Оно и расписывали всю ущербность традиционного (массового) производства. Книга была написана в девяностые. К тому времени система Toyota уже успела отметить свое тридцатилетие, а компании все еще цеплялись за свои прежние представления о бизнесе. Все они непростительно мало думали о клиенте, сокрушались Вумек и Джонс. А все что не создает ценности для клиента – это муда, муда и еще раз муда, не уставали повторять они. Под новым углом зрения ненужными и вредными оказывались множество управленческих решений, производственных процедур и рутинных действий, совершаемых сотрудниками. Миллионы тонн, километров, часов, долларов и фунтов превращались в муда каждый день. Мрачноватый диагноз книги, однако, дополнялся определенным курсом лечения. Что делало из обычной компании бережливую? В какой мере эффект окупал те титанические усилия, которые приходилось прилагать, чтобы начать думать и действовать по принципам lean ? По прочтении «Бережливого производства» мир виделся в корне неправильным, но потенциально способным к переменам. Это обнадеживало.

Джеймс Вумек был настолько уверен в прорывной силе учения, что в конце девяностых взялся доказать это на собственном примере. Вместе с коллегой Гаем Парсонсом он приобрел в городе Кембридж штата Массачусетс умирающую компанию Merlin Metalworks, выпускавшую велосипеды. Вумек и его партнер сделали все как надо: провели тщательную инвентаризацию в цехах, сократили объем хранимых материалов до суточной нормы, продали лишнее оборудование, а также освободили склад готовой продукции. Теперь, после нещадной диеты, компания была готова к финансовому возрождению. Жаль только, так не думал кредитный инспектор местного банка, наотрез отказавшийся предоставлять Merlin Metalworks необходимую ссуду. Посетив предприятие, он не оценил развернутый фронт борьбы с муда . Зато увидел пустой склад и нулевую дебиторку. «Да у вас попросту нет активов», – заключил банкир. Потерпев неудачу, Вумек и его компаньон в 2000 году продали компанию профильному инвестору American Bicycle Group.

После Кейптауна Полетаев в составе делегации топ-менеджеров Сбербанка отправился на Toyota, чтобы собственными глазами увидеть, как работает ее легендарная производственная система. Toyota накопила богатый арсенал инструментов, точность и эффективность которых многие считают сказочной. Руководитель одного уральского завода по выпуску автокомпонентов, также посетивший Toyota, сравнил предприятия японского концерна с Диснейлендом для начальников цехов и директоров по производству. Помню, он много говорил о системе поставок «точно вовремя» и искренне жалел, что в России подобную картину легко представить только неисправимому мечтателю.

Впечатление русских банкиров на Toyota тоже было двояким. Да, они отправились в Японию за лучшей практикой, и никто не обманул их ожиданий. Но понаблюдав за процессом производства автомобилей, сколь бы виртуозно он не был организован, менеджеры лишь пожимали плечами: как прикажете использовать все это на постсоветском рынке финансовых услуг? Греф сетовал на отсутствие практических примеров для подражания. «Для сервисных компаний такие программы не применяли, – говорил он. – В этом вся сложность: нам не у кого позаимствовать хорошо проработанную систему».

Уроки Toyota усвоили только заводы? Конечно же, нет. В финансовом мире lean давно успел стать общим местом, уверял Александр Идрисов из Strategy Partners (в середине лета 2010 года Сбербанк купил эту российскую консалтинговую компанию). На счету одной только McKinsey – внедрение lean в нескольких крупных финансовых компаниях, скажем в британском банке Barclays.

Характерно, что интерес к системе у западных банкиров возбудился после знакомства с опытом Латинской Америки, а не Японии. В 2003 году местные партнеры McKinsey раскопали чрезвычайно удачный пример внедрения lean чилийскими банками. Чилийцы не располагали серьезными ресурсами. Они работали на рынке, где бедные клиенты приносят меньше дохода и соответственно дороже обходятся банку. Но при помощи lean-технологий, а также изменения формата отделений и централизации бэк-офиса они смогли резко снизить коэффициент cost/income. Консультанты говорили о 40 %-ном потенциале сокращения затрат. Отсутствие надобности в серьезных инвестициях и быстрый эффект были тем сочетанием, которое не могло оставить равнодушным банковский бизнес. Об интересе Сбербанка к чилийскому опыту ничего неизвестно – очевидно, свежие примеры крупнейших европейских и американских банков выглядели солиднее и культурно ближе. Концепцию взяли на вооружение Credit Swiss и Сitigroup, которую, к слову, консультировали специалисты по устранению потерь на автомобильных заводах.

Самому Грефу нравилось, как lean помог централизовать бэк-офисные функции Unicredit. Опыт этой итальянской группы был доступен для Сбербанка, пожалуй, как ничей другой. Экс-глава Unicredit Алессандро Профумо стал советником Грефа, а позже вошел и в наблюдательный совет банка. Членом правления Сбербанка был Илкка Салонен, до этого долго руководивший Московским международным банком (позже он взял имя материнского банка и стал называться «Юникредит»). Зампред Белла Златкис (чья дочь Светлана одно время тоже работала в московском «Юникредит») не раз отмечала сходство Сбербанка с итальянской компанией.

Однако что-то мешало менеджерам Сбербанка указать на любой из этих кейсов и сказать: «Берем!» Краткие визиты в западные банки – вроде скандинавской группы Nordea – были познавательны. Но их полезность не стоило переоценивать. «Нам показывали прекрасные вещи, вызывавшие острое желание внедрить их у себя, – рассказывает Полетаев. – Но Сбербанк находился не на той стадии, какая позволяла бы это сделать. По сравнению с постиндустриальными решениями Nordea мы жили в каменном веке».