Евгений Карасюк - Слон на танцполе. Как Герман Греф и его команда учат Сбербанк танцевать

Развертыванию lean Полетаев посвятил всего восемь месяцев, но, чтобы родить ребенка, ему хватило и этого, шутили коллеги Максима. Он принял разбросанные по стране, но еще сильно оторванные от жизни экспериментальные офисы, а сдал подобие общебанковской системы. Это был не самый плохой результат для человека, который даже отдаленно не представлял, за что берется. Греф решил для себя заранее, что если Полетаев не подведет его c lean , то будет брошен на московский бизнес Сбербанка, которому предстояло встать в авангарде реформы. Грефу не пришлось жалеть о сделанном выборе, но об этом далее.

«Кто-нибудь, а именно сам Греф, задумывались об остроугольных и давящих на психику людей бывших стран СССР названиях корректирующих программ? ПСС, 5С и тому подобные аббревиатуры – нож по сердцу…»

К тому времени уже было решено, что на базе японской (квазиамериканской) Сбербанк построит собственную управленческую платформу. Компания будет так же свято чтить принципы кайдзен , но развернет широкий фронт в борьбе за эффективность, впитывая все, что может пойти на пользу делу. Производственная система Сбербанка вошла в корпоративный обиход под аббревиатурой ПСС, замещая инородное lean . Несмотря на направляющие усилия руководства, процесс этот в общем-то был самостийным – достаточно почитать интернет-форумы. Один из сотрудников Сбербанка предложил в качестве альтернативы суховатой ПСС называть новую систему «Рачительным управлением банком» – или коротко «Рубанком». Предложение вежливо отклонили.

Система пускала корни, становясь догматом в глазах ее самых убежденных приверженцев. «ПСС – это наше всё», – решительно заявила мне глава одноименного департамента Юлия Айзуп. Она была уверена, что производственная система дает банку «конкурентное преимущество», с помощью которого можно «повысить качество сервиса до мирового уровня». Очень важно при этом, добавляла она, чтобы люди, задающие стандарты в Москве, не витали в облаках. Иначе между красивыми расчетами и буднями операционистки из Сибири, где некогда работала сама Айзуп, не будет ничего общего.

На Западе хождения в народ стали популярным ритуалом менеджмента с тех пор, как верхний эшелон управляющих крупнейших корпораций начал утрачивать связь с земной реальностью. В противовес зарвавшимся воротилам авторы бизнес-бестселлера восьмидесятых «В поисках совершенства» Том Питерс и Роберт Уотерман представили свой management by walking around – «прогулочный менеджмент». В бытность консультантами McKinsey они познакомились с инженером-конструктором из Hewlett-Packard в магазине. Тот стоял за прилавком. Американский производитель электроники не позволял своим талантам подолгу работать в изоляции. У менеджмента McDonalds это переросло в традицию – каждое 15 апреля (в день рождения компании) выходить из офиса, чтобы на несколько часов очутиться по ту сторону касс. На кассах время от времени работает руководство IKEA – подобную картину можно наблюдать в день открытия очередного магазина сети. Топ-менеджеры помогают покупателям упаковывать товар. В своих мемуарах первый гендиректор шведского мебельного гиганта по России Леннарт Дальгрен упоминает о женщине с ребенком в очереди к кассе, где в поте лица трудился сам основатель компании Ингвар Кампрад (дело было весной 2004 года во время открытия гипермаркета IKEA в Казани). Указывая на седовласого миллиардера, мать напутствовала сына: «Смотри, не будешь уроки делать – станешь, вот как этот дедушка, на старости лет чужим людям покупки упаковывать».

«На гембу руководители сходили, и то не все, и как-то она у них не прижилась».

В Сбербанке вам вряд ли посчастливится отстоять очередь к окошку, за которым вас обслужит кто-нибудь из членов правления. При этом, уверяла меня Айзуп, весь топ-менеджмент, начиная с Грефа, обязан ходить на гембу – проще говоря, бывать «в полях». Зампред Станислав Кузнецов, среди прочего курирующий в банке работу инкассаторов, однажды провел целый день в бронированной машине, развозившей деньги по столичным отделениям. В качестве доказательства он предъявил мне фотографию, запечатлевшую его в униформе и бронежилете, стоящим в центре компании грозного вида мужчин.

«Приди и посмотри» – один из базовых принципов Toyota. Тайити Оно придавал ему огромное значение. Он заставлял подчиненных рисовать круг на полу в цехе и, не покидая его, целый день внимательно наблюдать за происходящим. Менеджеры Сбербанка поначалу сочли гембу неудачной шуткой начальства. Но в конце концов скрепя сердце пошли в отделения. Что они там увидели, догадаться нетрудно: длинные очереди.

Говоря об очередях в Cбербанке, сложно сгустить краски. 444 000 000 потерянных человеко-часов – эта пугающая цифра была выведена в ходе заказанного банком исследования в 2006 году. Клиенты ежегодно проводили в очередях столько, сколько хватило бы, чтобы прожить восемьдесят непродолжительных российских жизней. Ожидание посетителя, пришедшего оплатить коммуналку, банк в среднем оценивал в 42 минуты.

При Казьмине очереди считались неизлечимым пороком. С ними мирились, как с русскими морозами: и с тем и с другим ничего не поделаешь. Слишком много поводов, по которым людям необходимо посетить Сбербанк. Плотный график начисления зарплат, пособий, пенсий, компенсаций, рассылки коммунальных счетов – все это вело к тому, что отделения осаждали, словно крепости. Пиковым оказывался каждый второй день. А в горячих точках, как, например, Волговятский Сбербанк, относительно свободных дней почти не оставалось. «Если на стене мелом написать “Сбербанк”, у стены образуется очередь из 30 пенсионерок», – гласила шутка, размещенная в корпоративном микроблоге банка, всерьез задевшая Союз пенсионеров России (вследствие чего автор остроты был незамедлительно уволен).

«Если мы будем врать, даже в мелочи, мы никогда не добьемся поставленных целей».

Валентин Морозов был одним из тех, кто смотрел на очереди банка по-новому, с методологических позиций. Немного просчитанных усилий – и нерешаемая проблема начнет решаться. До прихода в Сбербанк Морозов весил 119 килограммов. Сражаясь с потерями, начальник Управления по реализации ПСС и очередной выходец из McKinsey скинул больше двух десятков килограммов. Война, объявленная лишнему весу, затронула и других менеджеров банка, включая членов правления. Лишние килограммы били по карману, поскольку избавление от них вошло в число персональных KPI – ключевых показателей эффективности, к которым привязан размер годового бонуса. В перелетах, удобно расположившись в кожаных креслах бизнес-джета, банкиры выясняли друг у друга, кто сколько пробегает по утрам. Соблазнительная калорийная еда, разносимая стюардессами, по большей части оставалась нетронутой. Банком руководил фанатичный поборник здорового образа жизни, не терпевший тучности. Приходилось соответствовать. Как-то Греф устроил разнос упитанным региональным менеджерам из материально-технической службы. Те были не прочь от души потратиться на закупку нелепых модульных сооружений с отверстиями под банкоматы и кондиционером, победно водруженным на крышу. «Здесь столько избыточного места, сколько в вас лишнего веса: двадцать процентов, не меньше», – заявил Греф в лицо мокрому от пота бедолаге с выпиравшим животом. «Тощим» производством в Сбербанке занимались в прямом смысле слова.