Евгений Карасюк - Слон на танцполе. Как Герман Греф и его команда учат Сбербанк танцевать

«Из 17 окон работало только одно, к которому выстроилась огромная “живая” очередь (автоматизированная система не работала)».

Чему учит офисный вариант 5S? Правильной сортировке документов и канцелярских принадлежностей. А также дисциплинирует сотрудника, выстраивая вокруг него чистое организованное пространство. В такой среде операционистка не должна пропадать на несколько минут под завывание очереди, потому что не может отыскать нужную бумагу. Но это, так сказать, картинка из учебника. Действительность?

«Вместо того чтобы переписывать тупые инструкции и сокращать документооборот, адепты ПСС “перекраивают пространство и время”, двигая столы и проводя хронометраж операций», – упражнялись в злословии на банковских форумах. Способы сократить ожидания клиента в глазах сотрудников превращались в формализм и бессмыслицу. Из интернета можно было узнать, как персонал обучали расстановке корзин для оптимизации траектории движения мусора. В ходе аттестации рабочих мест запасные ручки на столах объявляли лишними запасами. Мне рассказывали, как операционистку едва не лишили месячной премии за случайно оставленную на столе косметичку. В другом месте начальство линейкой измеряло, насколько ровно стоят ботинки в шкафчиках для обуви, а со столов заставляло убирать фотографии детей, как не относящиеся к работе. «Сегодня наводили 5S – драили всё с хлоркой», – рассказала сотрудница Московского Сбербанка о подготовке своего отделения к плановой инспекции. В центральном аппарате от сверхусердия подчиненных хватались за голову: «И они называют это ПСС! Не хватает воображения понять, как же можно было настолько извратить изначальный посыл».

В западных компаниях в какой-то мере это уже проходили. Административное давление вело к саботажу, но стоило убедить людей в объективных преимуществах системы, отношение к ней менялось на противоположное. Даже у такой азбучной методики, как 5S, сегодня солидный фан-клуб по всему миру. Еще в семидесятых, на заре интереса Запада к японскому менеджменту, она производила впечатление на американцев. В интервью New York Times один из директоров старой школы так описывал впечатления от 5S: «Сначала ничего особенного я не увидел: никто не работал в суперскоростном режиме. Но затем до меня дошло: они все работали на прибыль. Никто не слонялся в поисках запчастей или указаний».

«Нормативный документ есть по применению 5S. Есть одно русское выражение “навести порядок и соблюдать чистоту”. Все! А у них на 40 страниц документ».

Борьбу с очередями Сбербанк начинал со скрепки, положенной туда, где ей следовало находиться. Но образцового порядка на столах было маловато для разительных перемен. Банк двигался дальше – к логике размещения банковских отделений.

При помощи шариковой ручки и листа бумаги директор департамента розничного обслуживания и продаж Алексей Черников (впоследствии был переведен на должность зампреда Среднерусского Сбербанка) объяснял мне, на что был бы похож Сбербанк, будь он типичным розничным оператором Европы. Со стороны могло показаться, что этот человек рисовал карту предстоящего сражения. «Вот наш район. Допустим, тут у нас флагманский офис, вокруг которого группа поддержки – базовые форматы. Те, в свою очередь, опутаны сетью точек поменьше – специализированных офисов продаж. Плюс отдельно стоящие банкоматы и терминалы».

Смысл проступал без дополнительных пояснений. Многоформатные офисы – универсальные и специализированные, разной площади и разной сервисной мощности – намного лучше рассеивают клиентский поток. А значит, человека, желающего взять кредит, возможно, минует участь оказаться в общей очереди с дюжиной старушек, пришедших за пенсией. Другая крайность – несоразмерно большие отделения, обслуживающие пару соседних дворов, – лечились тем же средством. Вместо них мог открыться крошечный офис самообслуживания размером с «двушку» в панельном доме (50 м2). Директор Управления по работе с филиалами Наталья Грибкова не сомневалась, что описанная система лет через пять полностью перевернет представление клиентов о Сбербанке как о сберегательной кассе. Очереди к тому времени, вероятно, станут историей. Греф пообещал, что среднее время ожидания сократится втрое – до четверти часа при пиковой нагрузке, а в обычной ситуации 85 % клиентов городских отделений не задержат дольше чем на 10 минут. В последующем стандарты ужесточились еще больше: 90 %.

«В настоящий момент внедрение ПСС иногда воспринимается как “насаждение” чего-то сверху, что это необходимо только банку и что нет никаких “плюсов” для сотрудников банка. Но это в корне не так!»

Но что будет дальше? Станет ли победа над очередями началом конца ПСС? Греф испытывал беспокойство: пламя затухало. За пару лет система охватила свыше 100 000 сотрудников из 8700 отделений (подавляющего их большинства, если не считать сельские филиалы, в 60 % которых работало не больше одного человека). Экономический эффект, треть которого была результатом снижения расходов, а две трети – дополнительных продаж, составил нешуточные $1 млрд. Чего еще было желать? Когда Бугров как куратор системы с гордостью докладывал Грефу об успехах, то получал в ответ порцию предостережений: энтузиазм коллектива на исходе, у ПСС должно открыться второе дыхание, а этого не видно. «Тогда я не понимал, чего он от меня хочет, – рассказывал Бугров. – Это произошло позднее». Мечтая запустить в банке машину непрерывного усовершенствования, Денис убеждался, что все еще далек от цели. Производственная система не обнаруживала способности к саморазвитию. Более того, в банке наметилось так хорошо знакомое специалистам противостояние lean и информационных технологий. Что из этого считать приматом эффективности? Автоматизация толкала бизнес по пути наименьшего сопротивления. Но в стане бережливости техническое перевооружение в отрыве от производственной культуры встречало глухое неприятие. Если процессы несовершенны, а люди расточительны, чипы не помогут, уверяли защитники lean . Стоило помнить и о пренебрежительно малых затратах на внедрение в сравнении с получаемым КПД.

Сам Греф продолжал считать ПСС базисом, смысловым стержнем, на который нанизывалось все остальное, не исключая достижений техники. «Компьютеры, роботы не повышают производительность. Производительность повышают люди», – парировал он возражения, которые готов был принять лишь при условии создания искусственного интеллекта. «В ближайшие сто лет, думаю, это вряд ли случится, а там посмотрим», – шутил президент.