Евгений Карасюк - Слон на танцполе. Как Герман Греф и его команда учат Сбербанк танцевать

Из общего 40 %-ного роста производительности на lean в чистом виде, по оценкам Бугрова, приходилось до 25–30 % – но только при начальном применении. Далее планка падала вдвое: 15 %. Нисходящая динамика указывала на то, что от напряженных поисков муда время переходить к решениям ХХI века. 46 % респондентов в российских городах с населением от 100 000, опрошенных компанией «Ромир», заявили, что регулярно пользуются банковскими услугами в интернете. У многих вошло в привычку оплачивать там коммунальные счета. Налицо был и рост популярности платежных терминалов, к помощи которых, если верить исследованиям TNS, периодически прибегали четверо из пяти россиян. На подобном фоне муштра персонала во фронт-офисах все больше напоминала энергичную греблю веслами с целью придать ускорение моторной лодке. Бережливость и организованность людей – это прекрасно, но что если новые технологии позволят заменить операциониста – неважно, медлительного или расторопного – нажатием кнопок на телефоне клиента? Прагматизм подсказывал, что при дальнейшем восхождении к мировым стандартам обслуживания ПСС утратит главенствующую роль. Сомнения исходили от головного мозга компании – правления. Александр Торбахов, пришедший в банк осенью 2010 года на позицию зампреда по рознице, не скрывал своего скепсиса. В IT-революцию он верил определенно больше, чем в кайдзен . «У нас с ним большой спор. Моя проблема с ПСС в том, что я не могу полностью обратить его в эту философию», – признавал Бугров.

Неофиты среди рядовых сотрудников проявили бо́льшую отзывчивость. Они видели в системе не только плоды начальственного самодурства, но и путь к самовыражению. Банк охватила эпидемия рационализаторства. Невообразимое по меркам любой российской компании число людей желало, чтобы их предложения пошли в дело. Это не было машиной постоянного усовершенствования, которую лелеял Бугров. И тем не менее это были идеи улучшений, очень много идей.

На протяжении многих лет между менеджментом банка и его рядовыми сотрудниками пролегала пропасть. Творческая демократия казалась чем-то глубоко противоестественным. Изменения, чего бы они ни касались, были прерогативой узкого круга людей, облеченных корпоративной властью. На идеи от тысяч сотрудников никто не спешил предъявлять спрос. «Таланты огромного коллектива не находили применения. Такое расточительство меня поначалу искренне удивляло», – вспоминал Валентин Морозов.

Проблемой занялась Татьяна Свидунович, бывший менеджер разгромленной государством нефтяной компании ЮКОС. В Сбербанке она возглавила Управление банковских процессов. Свидунович предстояло без лишних посредников связать дельную мысль работника с центром принятия решений.

Проект получил название «Биржа идей», и его жизнеспособность в банке, известном своей изощренной бюрократией, поначалу вызывала сомнения. Усилием воли менеджмент развертывал производственную систему, сопротивление которой на местах становилось все более яростным. С какой стати люди, тянувшие компанию к исходным позициям, бросятся засыпать ее идеями улучшений? Нет ли в этой логике изъяна? «Я носилась с “Биржей”, как с писаной торбой», – рассказывала мне Свидунович. Она была уверена, что дело сто́ящее. Персонал подключится к реформам сам, не из-под палки.

Перед глазами у Свидунович был вдохновляющий пример IBM. Десять лет назад корпорация сумела объединить мозги 300 000 сотрудников для обмена опытом и профессиональной взаимопомощи. Имелась в виду и цель укрепить огромную транснациональную империю, у которой появились признаки распада: все больше сотрудников работали дома или у клиентов, редко наведываясь в офисы работодателя. Это был первый из серии так называемых джемов ( jams ). IBM черпала идеи работников из сетевых мозговых штурмов. Впоследствии их было немало. Например, в 2006 году лучшие идеи от 150 000 сотрудников легли в основу десятка стартапов корпорации на общую сумму $100 млн. «Некоторые организации, лучшие из них, измеряют свою эффективность всего двумя параметрами, – указывал Греф, – количеством поданных идей к общему числу сотрудников и процентом их реализации».

Свыше 55 % всех отделений Сбербанка находятся в деревнях и поселках.

Слишком большой соблазн повторить у себя опыт IBM вселил в менеджмент российского госбанка ложные надежды. «Мы хотели прорывных идей, но прорывных идей не выходило», – вспоминала Свидунович. Однако призыв «раскинуть мозгами», обращенный к сотрудникам, не стал выстрелом вхолостую. Его восприняли с интересом, которого мало кто ожидал. На центральный офис посыпались рацпредложения – не единицы и даже не сотни, а десятки тысяч. Простой человек чувствовал свою сопричастность большой задаче. Удачное решение теоретически могло получить впечатляющий радиус распространения – целой страны. Прием был широко известен с советских времен. Любая доярка могла предложить средство увеличения надоев. Народное хозяйство СССР даже в последние годы своего существования как губка впитывало миллионы идей плодотворных рационализаторов – и неважно, что их внедрение, по сути, напоминало модификацию шезлонгов на палубе «Титаника». Нерастраченная творческая энергия советских людей получала выход.

В Сбербанке постарались сделать так, чтобы у работника не возникало никаких затруднений при передаче своих мыслей. Он заполнял форму на специальном сайте и сразу становился участником корпоративной социальной сети. Тот, кто не желал указывать свое имя, мог находиться в ней анонимно. Каждую поданную идею эксперты банка изучали на предмет возможного экономического эффекта. Если эффект был ничтожным – благодарили, средним – платили 25 000 или 50 000 рублей в зависимости от территории применения. Самые интересные предложения с потенциалом большой экономии сулили автору 10 % от полученного эффекта, но в пределах 1 млн рублей.

Проект быстро перерос в масштабную кампанию. Многим захотелось поделиться идеями и, если повезет, подзаработать. За два года регистрацию на «Бирже» прошли больше половины сотрудников. Треть всех рацпредложений касалась интернет-банкинга. Популярными темами также были кредитные продукты, розничные технологии. Свидунович особенно хвалила идеи по упрощению документооборота – вроде отказа от дублирующей операции по заведению на каждого клиента карточки лицевого счета. Благодаря сообразительным сотрудникам банк смог избавиться от львиной доли расходов на ежегодное нотариальное заверение копий своего устава со множеством приложений. Оказалось, что юридически достаточно заверять всего один документ вместо девяти. Чистая годовая экономия – 32 млн рублей.