Евгений Карасюк - Слон на танцполе. Как Герман Греф и его команда учат Сбербанк танцевать

«Здравый смысл редко дает здравые идеи», – любил повторять Тайити Оно. Этот человек верил, что выпуск широкой номенклатуры небольшими партиями однажды подпишет смертный приговор массовому производству. Но позволить себе подобную модель компания могла, лишь радикально пересмотрев подходы к управлению издержками. Оно объявил войну потерям. В японском языке главный враг Toyota обозначен емким словом муда. В широком значении это то, что не создает ценности для потребителя и бессовестно поглощает ресурсы компании. Анализируя потери и их природу, Тайити Оно все ближе подбирался к ответу на вопрос, мучивший его в молодости: в чем причины низкой производительности японцев? Кое-что его соотечественники определенно тратили впустую.

Тайити Оно различал семь вариаций муда . Потери происходили из-за дефектов, ожиданий, лишних запасов, ненужных движений людей и перемещения материалов, а также лишних этапов обработки и перепроизводства. Все это подлежало систематическому устранению. Самым остроумным изобретением Оно стала концепция «точно вовремя» ( just-in-time ). Менеджер синхронизировал работу всей производственной цепочки – от поставки материалов и комплектующих до сборки автомобиля. Не менее важным было и то, что отныне цехом руководил не план выпуска, который опирался на прогнозы продаж предыдущей партии и объемы запасов, а непосредственный спрос. Компания вытягивала заказы с рынка и без промедлений бралась за их исполнение. Оно адаптировал для своих цехов систему закупок супермаркета. В уважающем себя магазине продажа товара на кассе служит сигналом складу восполнить его отсутствие в торговом зале. На Toyota роль склада выполняло производство. При помощи новой системы коммуникаций – карточек заказа ( канбан ) – Тайити Оно добился того, чтобы рабочие получали друг от друга нужное количество деталей по первому требованию. Детали плыли непрерывным потоком от одной стадии производства к другой. Toyota стремилась, чтобы ни один винтик не задерживался по пути к финальной сборке, а в конечном итоге – к потребителю.

Оно говорил, что искал «способ заставить производство работать на компанию, как человеческое тело работает на своего владельца». Он радикально упростил траекторию движения деталей по цеху, превратил рабочих в многостаночников (один оператор – несколько функций) и научил их трудиться в общем ритме с ежедневным потоком заказов. Все эти изменения имели далеко идущие последствия.

Нефтяной кризис 1973 года больно ударил по Японии, зависевшей от импорта углеводородов. Рост экономики, продолжавшийся двадцать лет, внезапно застыл на нулевой отметке. Многие компании ушли в минус. По стране прокатилась волна банкротств. Toyota? Компания получила чуть меньше прибыли, чем ожидала. В восьмидесятых Toyota не просто догнала Америку по показателям производительности, но и атаковала ее рынок. Большая детройтская тройка – Ford, General Motors и DaimlerChrysler – уже не могла считать, что потребитель у нее в кармане. Апелляция к сердцам соотечественников с ура-патриотическим призывом Be American – buy American! по большей части не имела эффекта. В 2007 году журнал Fortune напишет о Toyota: «25 лет назад она была лишь одной из стада навязчивых азиатских производителей, продающих экономичные малолитражки, а Детройт потешался над мыслью о том, что когда-нибудь американцы пожелают купить много таких машин. Как теперь известно всякому, действительность посрамила прогнозы: Toyota Camry – самый продаваемый автомобиль в США с 2002 года, а Lexus LS 430 является люксовым брендом 7 лет подряд».

Американцам оставалось только смотреть и учиться. Из Штатов в Японию хлынули орды менеджеров и бизнес-консультантов. Всем хотелось знать, как японцам удалось исключить склад из производственного цикла, синхронизировать работу со множеством независимых контрагентов (количество поставщиков Toyota доходило до 160) и, что самое удивительное, водрузить всю эту систему на плечи обычных рабочих. Тех самых, кого Тейлор в своих опытах низводил до безвольной груды мышц. С выходом в 1986 году англоязычной версии книги японского консультанта Масааки Имаи западный мир узнал еще одно важное японское слово – кайдзен . Система непрерывных улучшений объясняла, почему рабочие Toyota охотно покоряются неумолимой логике ее производственной машины. Компания прививала им культуру самосовершенствования на работе и дома. Так она воспитывала инициативный персонал, нетерпимый к браку, сбоям и ошибкам.

В Америке у производственной системы Toyota появилось новое имя – lean . В представлении американцев производство Toyota было тощим, как тело японского юноши – кожа да кости (в переводе с английского lean — «худой», «стройный», «без жира»). Под этим лейблом система и отправилась покорять мир, даруя всем желающим возможность приобщиться к новой философии ведения бизнеса.

«Как я поняла, главная философия ЛИН – это человек. Будь он клиентом или работником, начальником или подчиненным – все мы люди независимо от наших социальных статусов. И всем нам хочется здоровья, счастья, любви и понимания».

До России японская мудрость добралась с изрядным опозданием. Да и где ей было найти применение? Промышленности страны, которой удалось выжить под развалинами плановой экономики, было не до издержек. Управлять бизнесом по-японски? Такое не могло прийти в голову ни красным директорам, ни новым русским капиталистам. Сакура не цвела в Сибири. И все же японские идеи проникали в Россию – вместе с западными инвестициями. Гилберт Холмс, директор завода американской корпорации Caterpillar, расположенного неподалеку от Санкт-Петербурга, в 2003 году читал лекции о пользе японских методов в процессе перевоспитания местных рабочих. К тому времени системой были охвачены предприятия машиностроительного концерна по всему миру, включая Индонезию, где Холмс прежде работал. Российский завод был едва ли не последним в списке. В глобальные программы материнской корпорации Ingersoll-rand (тоже американской) был вовлечен завод «Инструм-Рэнд» из города Павлово Нижегородской области, выпускавший пневмоинструмент. Тайити Оно верил, что изобретенная им производственная система не по зубам стабильным и прибыльным компаниям. Успех в ее построении был следствием глубокого отчаяния, через которое нужно было пройти бизнесу, чтобы преисполниться решимости действовать. «В этом преимущество тех, кто близок к гибели», – заключал он. «Инструм-Рэнд» был именно тем цеплявшимся за надежду предприятием. Искусной настройке технологических процессов, которые по достоинству оценили даже свирепые аудиторы Mercedes, предшествовала борьба за выживание. «Когда меня спрашивают, что нас заставило это сделать, я честно отвечаю: страх, – рассказывал мне директор завода Вадим Сорокин. – Мы остро ощутили, что если не решим этих проблем [с качеством продукции], то потеряем работу, не сможем кормить семьи».