Джерард Теллис - Воля и видение. Как те, кто приходит позже остальных, в итоге заправляют рынками

Последним шансом вернуть былые позиции стала попытка IBM выйти на рынок операционных систем, что предполагало конкуренцию с Microsoft. В начале 1990-х по человеческим и финансовым ресурсам IBM не уступала, если не превосходила, Microsoft, что позволяло рассчитывать на восстановление превосходства благодаря разработке новой графической операционной системы OS/2. Разработка OS/2 велась совместно с Microsoft, но, в отличие от DOS, IBM сохранила все права за собой. К сожалению, и в этом случае компании не хватило духа пожертвовать рынком мейнфреймов.

Во-первых, IBM настояла, чтобы OS/2 была совместима с мейнфреймами. Так пользователи РС получали возможность подключения к мейнфреймам, повышая полезность последних и укрепляя позиции компании на рынке. К несчастью, требование совместимости привело к появлению громоздкой, топорной и медленной программы. А недорогие серверы на микропроцессорах продолжали уменьшать значение мейнфреймов и делали такую совместимость ненужной. Во-вторых, понимая, что разработка программы своими силами будет медленной вследствие бюрократических проволочек, IBM поручила работу Microsoft. Та справилась с заданием, но не быстрее, чем разработала свою собственную графическую операционную систему Windows. Последняя не была отягощена требованием совместимости с мейнфреймами и потому получилась быстрой и надежной. Когда обе программы появились на свет, преимущества Windows были неоспоримы, что позволило ей быстро захватить рынок. Так IBM утратила свои позиции на рынке ПК как в аппаратном, так и в программном обеспечении.

Причиной неудач была бюрократия IBM и ее одержимость защитой мейнфреймов из-за нежелания жертвовать их активами ради бизнеса PC. Несмотря на успех подразделения в Бока Рейтон, компания не поощряла ее независимость. По мере роста успешности IBM стремилась вернуть подразделение в корпоративное лоно, опутывая его все большими бюрократическими сетями. Уже в самом начале компания переместила своего предпринимательского лидера Лоува в другую часть бюрократии. Позднее большая часть сотрудников ушла. Некоторые предпочли небольшие компании, другие попросили о переводе, сочтя работу над РС занятием неблагодарным. IBM испытывала сложности с вознаграждением индивидуального вклада. В какой-то момент даже Эстридж поддержал эту философию, заявив: «Мы должны быть частью IBM, поскольку это хорошо для наших потребителей». [220]

Многие поставщики аппаратного и программного обеспечения осознали, что персональный компьютер означал революцию в сфере вычислений. Он предоставлял любому человеку вычислительные возможности и свободу от ограничений и превратностей пользования одним центральным мейнфреймом. Даже с появлением собственного PC и после того, как рынок ПК быстро догнал и перегнал рынок мейнфреймов (Рисунок 10-4), IBM явно недоставало видения нового рынка.

В недрах ее бюрократии бизнес ПК все еще считался второстепенным по сравнению с мейнфреймами.

Многие руководители компании считали персональный компьютер угрозой мейнфреймам, а не благоприятной возможностью, и потому пытались затормозить его развитие. Попытки создания более мощного ПК сдерживались в целях защиты бизнеса мейнфреймов и миникомпьютеров. Считалось, что персональный компьютер никогда не сможет дать компании такую же маржу, как мейнфреймы. Если потребители станут вместо мейнфреймов использовать ПК, то это в конце концов пагубно скажется на прибыльности. Осторожно критикуя эту политику, бывший СЕО Томас Дж. Уотсон-мл., который сделал компанию колоссом, тоскливо заметил: «Разве я не читал статью про то, что Джон Акерс считает, будто мы держались за философию мейнфреймов из-за их высокой прибыльности?» [221]

Доминирующая на рынке компания как правило достаточно сильна, чтобы расширить свое влияние на новые рынки, родственные основному бизнесу. Мы называем эти новые рынки расширением категории . Базой для расширения влияния компании служат ее общие и специализированные активы. Однако, активы – это палка о двух концах, они могут помочь, а могут и воспрепятствовать расширению. Xerox и IBM не сумели эффективно использовать свои гигантские активы основного бизнеса копиров и мейнфреймов в качестве рычага для выхода на рынок персональных компьютеров. А вот Microsoft и Charles Schwab сумели распорядиться активами как следует и занять доминирующие позиции на рынках браузеров и биржевой онлайн-торговли соответственно. Изучение эволюции этих рынков открывает некоторые интересные проблемы использования активов даже в этих четырех фирмах. К примеру, при Уилсоне Haloid использовала свои ограниченные активы для развития ксерографии, после чего доминировала на рынке копиров десятилетиями. А при Макколоу Xerox не сумела распорядиться гигантскими активами для выхода на родственные рынки принтеров, персональных компьютеров и обработки текстов, даже несмотря на то, что разработала базовые технологии и первые продукты для всех трех рынков. Причина различий между компаниями и даже внутри них заключается в разной готовности руководителей эффективно распоряжаться активами.

Рисунок 10-4. Эволюция продаж мейнфреймов и РС

Источник: Computer and Business Equipment Manufacturer’s Association, The Information Technology Industry Data Book, Dataquest Inc., IDC Twice Market Reseach, Sanford C. Bernstein & Co. Inc., Alexander & Associates, and authors’ estimates.

Общие активы могут быть легко перенесены на новый рынок, хотя и возникает риск размывания этих активов и ослабления позиций на прежнем рынке. Специализированные активы переносятся труднее. Поскольку новый рынок может содержать угрозу старому рынку, компании могут вообще не выходить на новый рынок из опасений поглощения специализированных активов. В дополнение к этим опасениям близорукость, бюрократия и одержимость издежками могут также препятствовать эффективному выходу и доминированию на новых рынках.

Глава Haloid Уилсон разглядел потенциал ксерографии и лично направлял героические усилия компании по выводу технологии на рынок. А глава Xerox Макколоу допустил, что бюрократия, одержимость издержками и страх поглощения активов копировального бизнеса замедлили или препятствовали выходу компании на рынки принтеров, ПК и текстовых процессоров. Создав независимое подразделение и поручив его руководителям разработку персонального компьютера в рекордные сроки, IBM эффективно употребила свой брэнд и таланты для захвата рынка. Однако, вернув это подразделение в лоно бюрократии, IBM быстро разбазарила преимущества и утратила позиции на новом рынке. Руководители IBM не желали развивать рынок ПК, чтобы не ухудшить положение бизнеса мейнфреймов. Подобное нежелание пожертвовать специализированными активами так же поразило высшее руководство Xerox, не пожелавшее развивать лазерный принтер, чтобы не подвергнуть угрозе продажи копиров. Эти примеры диаметрально противоположны поведению Microsoft, которая с готовностью пожертвовала MSN и Blackbird ради развития рынка для Internet Explorer, и Charles Schwab, рискнувшей проверенной бизнес-моделью ради выхода на рынок онлайн-торгов.