Стэнли Маркус - Секреты идеального магазина. Мемуары создателя розничной империи

В 1952 году мы предъявили авторам книги иск от имени наших сотрудников на сумму семь с половиной миллионов долларов, и это был один из первых коллективных исков в стране. Издатель урегулировал спор за несколько месяцев без судебного разбирательства, согласившись больше не издавать копии этих книг. Процесс же против авторов затянулся на несколько лет, в течение которых меня пытались запугивать, шантажировать и притеснять разными способами. Наконец, в 1955 году мы пошли на мировую с авторами, договорившись о выплате ими штрафа в размере десяти тысяч долларов и размещении ими публикаций в нескольких газетах, где они признают свою позицию ошибочной. Кроме того, они должны были написать личные письма с извинениями каждому, кто был упомянут в списке истцов. Эта договоренность была далека от семи с половиной миллионов долларов, но она решила задачу реабилитации наших сотрудников. Стоимость процесса, судебные издержки и выплаченные компенсации поглотили все доходы, полученные от этой книги авторами и издателем. Больше таких книг они не писали.

Этот коллективный иск и уникальные условия его урегулирования вошли в учебники многих юридических факультетов страны. Я встречал молодых юристов, которые говорили, что впервые познакомились с Neiman-Marcus, изучая это судебное дело на юридическом факультете. Сейчас я понимаю, почему большинство людей не судится за клевету: как и предсказывал Эйб Фортас, «процессы по делам о клевете – грязное, хлопотное и дорогостоящее дело».

19 декабря 1964 года в субботу в половине второго ночи меня разбудил настойчивый телефонный звонок. Мы легли час назад, и я уже крепко спал. Потребовалось несколько секунд, чтобы я понял, что голос на другом конце провода говорит: «Мистер Маркус, мы только что обнаружили небольшой пожар в магазине и хотим предупредить вас. Вам не обязательно приезжать, мы позвоним, как только возьмем пламя под контроль». Я повернулся и заснул беспокойным сном. Через сорок минут телефон зазвонил вновь, и на этот раз я пришел в состояние полной готовности от сообщения директора магазина. «Огонь распространяется, – сказал он. – Я думаю, что вам стоит приехать сюда немедленно!» Я быстро оделся, на огромной скорости промчался по пустынным ледяным улицам и прибыл к горящему зданию через пятнадцать минут после звонка.

С последних этажей валил дым, языки пламени вырывались из окон второго этажа. Еще до того, как я вошел в здание, было ясно, что произошла катастрофа. Начальник пожарного расчета подтвердил мои опасения и сказал, что потребуется несколько часов, чтобы ликвидировать пожар. Он позволил мне пройти с инспекцией до третьего этажа, но не дальше, поскольку было слишком опасно. Все этажи пострадали от огня, дыма и воды. Несколько пожарных отравились дымом, но, к счастью, ни один сильно не пострадал. К тому моменту было уже четыре часа утра и пять чашек кофе позади. Мои братья и большинство топ-менеджеров прибыли на место происшествия. Все спрашивали о причинах пожара, масштабах разрушения и состоянии складов. Воздух был наэлектризован противоречивыми идеями, предположениями и паникой. Я понял, что в такой кризисной ситуации нужен сильный лидер, и это моя работа как президента.

Я занял небольшой офис на первом этаже и собрал в нем всех наших руководителей, которые, кстати, до этого пытались участвовать в тушении пожара. Я сказал:

«Мы оказались в критическом положении, и надо принять несколько быстрых решений. У нас нет времени на обсуждения. Я готов слушать ваши рекомендации и принимать свои решения. Возможно, я могу в чем-то ошибиться, но придется рискнуть. Мы оказались разорены за неделю до Рождества, когда от нас зависит праздник тысяч людей, которые останутся без подарков. Боб, постарайся охватить радио– и телестанции и попроси их рассказать людям, что мы увеличим численность персонала в магазинах Престон-центра и Форт-Уэрта, чтобы они могли сделать покупки там. Купи рекламное время, чтобы донести это сообщение до максимального количества людей, и расскажи им, что большая часть покупок, сделанных вчера, уже находится в нашем сервис-центре, поэтому они не пострадали. Как только получишь доступ к отделу по подгонке, выясни, сколько вещей, которые планировалось доставить сегодня, находится там, и, если они не пострадали, разошли их, при условии, что покупатели ими довольны».

Я продолжил: «У нас есть страховка на случай перерыва в деятельности компании из-за стихийных бедствий. Она покроет наши финансовые потери за время, в течение которого мы будем закрыты. Но даже она не сможет защитить нас от потери покупателей, которым придется тем временем делать покупки в других местах. Поэтому наша цель номер один – вернуться в бизнес как можно быстрее». На часах было четыре часа сорок пять минут утра. Я повернулся к нашему руководителю по строительству: «Звоните вашим подрядчикам и просите их немедленно приехать сюда и начать строить ограду вокруг здания. Позвоните Элеанор Лемэр в Нью-Йорк и попросите ее прислать двух дизайнеров по оформлению магазинов первым же самолетом, на который они успеют. Скажите, чтобы они были готовы остаться здесь на долгое время – надо понять, что из уцелевших конструкций можно использовать, после чего они смогут начать проектирование постоянных конструкций». К семи часам утра, еще до того, как пожарные расчеты покинули территорию здания, строительная команда начала возводить вокруг него защитные ограждения. Мисс Лемэр высказала мнение, что стоило бы пригласить Элвина Кольта, дизайнера наших Недель, помочь нам с созданием временного оформления. Позвонив Кольту, мы выяснили, что он отправился в круиз по Карибскому морю, в свой первый отпуск за четыре года. «Найдите первый порт, куда придет их корабль, и вытащите его с корабля», – приказал я. Тем же утром он обнаружился в Гранаде, вылетел в Нью-Йорк, где оставил свой гардероб, и к десяти часам вечера был в Далласе.

К тому моменту появились оценщики страхового убытка, и совместными усилиями мы смогли произвести предварительное расследование и изучить состояние товарных запасов. Оценщики пришли к выводу, что все запасы, за небольшим исключением, придется признать непригодными к продаже. Билл Брэмли, наш вице-президент и управляющий финансами, сказал, что мы вообще не рассматриваем возможность продажи вещей, даже если на них нет видимых повреждений. Позже мы узнали, что признанные негодными запасы оказались слишком велики даже для нашего верного партнера Filene's Basement. Поэтому они были проданы страховой компанией отдельными лотами полудюжине дисконтных магазинов по всей стране. Пока же я инструктировал нашего директора по смешанному ассортименту Джорджа Бейлиса, давая указания, чтобы в понедельник утром наши закупщики уже были в Нью-Йорке и начали восполнять запасы ассортимента. Я сказал, что все товары должны быть доставлены через две недели, хотя сомневался, что магазин возобновит свою деятельность к тому моменту.