Стэнли Маркус - Секреты идеального магазина. Мемуары создателя розничной империи

Один из наших товароведов напомнил мне, что на сегодня у нас была назначена доставка пятнадцати свадебных комплектов. Но все наряды невест и их сопровождающих хранились в свадебном отделе и пострадали либо от дыма, либо от воды. У товароведа появилось блестящее предложение: привезти все свадебные товары из наших магазинов в Форт-Уэрте и Хьюстоне, арендовать несколько номеров в гостинице и попросить каждую невесту прийти и выбрать себе новое платье. К одиннадцати утра этот план был реализован, и мы заново экипировали пятнадцать свадеб, не потеряв ни одной невесты. Хелен Корбитт, наш директор ресторана, организовала работу поваров в своих собственных апартаментах, чтобы выполнить наши обязательства по обслуживанию рождественских вечеринок.

К одиннадцати часам утра Боб Джеффри, наш главный бухгалтер, организовал вывоз пострадавших товаров грузовиками на склады испорченного имущества. Другая группа грузовиков вывозила пропитанные водой мебель и ковры. Инженеры и подрядчики начали оценку физического ущерба, причиненного огнем, и приступили к разработке плана восстановления. К ночи в магазине были рабочие по демонтажу, которые сбивали штукатурку со стен и снимали провисшие потолки.

Во время наших экстренных собраний меня постоянно вызывали на встречи с прессой. Я давал бесчисленные интервью для радио и телевидения. Я позировал фотографам в каске пожарного. Сотрудничая с репортерами и помогая им выполнять их работу в нужные сроки, мы получили самое благожелательное освещение своей ситуации в прессе за всю историю коммерческих пожаров. О нас даже рассказали по европейскому телевидению. Наш общий ущерб составил около двенадцати с половиной миллионов долларов. Причину возникновения пожара так никогда и не выяснили.

К одиннадцати часам вечера я решил, что на сегодня достаточно, и отправился домой, принеся с собой едкий запах дыма на одежде и волосах. Прошли годы, но до сих пор при малейшем запахе горелого дерева меня охватывает дрожь, и я до мельчайших подробностей вспоминаю тот роковой день 1964 года.

Когда приехала мисс Лемэр со своими дизайнерами, мы долго обсуждали наши возможности. Мы могли либо вернуть магазин в прежнее состояние, либо воспользоваться случаем и заново спроектировать обстановку и оформление каждого отдела, создав совершенно новый современный магазин. Я знал, что последний вариант будет более сложным и дорогим, но выбрал его. При нормальных условиях проектирование интерьера заняло бы целый год, еще полгода ушло бы на отделку здания (а это все, что у нас осталось) и еще полгода – на создание новой обстановки. Титанические усилия Элеанор Лемэр, наших подрядчиков и собственного персонала помогли полностью закончить строительство за одиннадцать месяцев. Примечательно, что благодаря схеме, предложенной мисс Лемэр и Элвином Кольтом, мы смогли открыть три первых этажа к 15 января 1965 года, через двадцать семь дней после пожара. Четвертый этаж был открыт через неделю. Мисс Лемэр утверждала, что если мы создадим привлекательное и броское оформление в центре каждого этажа, то можно начать более длительные работы по реконструкции вокруг: она будет менее заметной. Вторая стадия работ включала в себя закрытие центра магазина и открытие пространства по периметру. Мисс Лемэр решила, что цвета временных зон должны быть выдержаны в зеленых и весенних тонах – в противовес огню и дыму. Кольт, используя театральную технику, вместе с дизайнерами по оформлению сцены придал магазину вид театральных подмостков. Так как предполагалось, что напольные покрытия и мебель будут использоваться недолго, он покупал самые недорогие и самые эффектные вещи, которые мог найти, компенсируя их качество щедрым использованием свежих цветов и крупными живыми растениями. Наши американские и зарубежные поставщики изо всех сил помогали нам восстановить товарные запасы. Одна шотландская фабрика, производящая свитера, приостановила свое производство на неделю, чтобы выпустить партию вещей исключительно для нас. В день открытия к нам пришло несметное множество людей, чтобы поддержать нас и поздравить с быстрым восстановлением.

В последовавшие за пожаром дни нас завалили телеграммами и письмами со всего света – от коллег, поставщиков, покупателей и даже от президента Соединенных Штатов. Я был глубоко тронут щедростью местных продавцов и банков, предлагавших свой транспорт, склады и сотрудников, чтобы помочь нам в этой беде.

В своем новогоднем сообщении к сотрудникам 1 января 1965 года я сказал:

«Дым проник в ваши глаза, но не в ваши сердца, когда вы обнаружили, что весь город, страна, мир пришли к нам на помощь во время бедствия. Многие люди и организации должны были умереть, чтобы их друзья сказали им те хорошие слова, которые берегли годами. Некрологи читают живые, а не мертвые, о которых они написаны. В случае с Neiman-Marcus это не так. У нас была возможность узнать всю глубину любви и уважения, с которыми к нам относятся наши покупатели, сотрудники, поставщики, коллеги здесь и за рубежом, все общество в целом.

Я заверил наших читателей, что мы, как легендарная птица Феникс, возродимся из пепла, и поблагодарил всех за «величайшее из вообразимых проявлений доверия»».

Один остряк воспользовался пожаром, чтобы отправить новогоднюю открытку, которая гласила:

«Настоящим уведомляю вас,

Что подарок, хранившийся для вас

В Neiman-Marcus,

Был уничтожен огнем.

С Новым годом!

Пэт Донахью

Другой покупатель тоже воспользовался нашей ситуацией для странного розыгрыша. Он опалил по краям двухдюймовый квадратик норкового меха, прикрепил на него этикетку Neiman-Marcus, взятую с платья своей жены, и отправил его в качестве подарка с карточкой, на которой было написано: «Я знаю, что вы всегда хотели норковую шубу, поэтому решил купить ее вам. Вот все, что осталось от нее после пожара в Neiman-Marcus».

Имея совершенно новый магазин в центре Далласа и три прекрасных магазина вокруг города, мы начали искать новые рынки. Постоянной проблемой был капитал: мы, конечно, могли продать больше обыкновенных акций, но такой путь выведет акции из семьи, сократит семейный контроль над бизнесом и подвергнет нас опасности внешнего вторжения или слияния с другой организацией с большими финансовыми возможностями. Меня также беспокоили проблемы преемственности семейного бизнеса. В вопросе подбора преемника на пост президента мне не хотелось брать на себя ответственность, выбирая кого-то из братьев. Более того, у меня были обязательства перед нашими акционерами и собственная репутация в обществе, что требовало принятия непредвзятых решений. Изучая всевозможные альтернативы, я пришел к выводу, что самым правильным для нас в сегодняшней ситуации станет путь слияния, которое защитит интересы семьи и остальных акционеров. Все согласились с таким решением, и мы начали искать будущего напарника.