Акио Морита - Sony. Сделано в Японии

Если же говорить о менеджменте, то удивительное заключается в том, что менеджер может годами совершать ошибки, которые никто не сознает. Это объясняется тем, что искусство менеджмента, несмотря на работу Гарвардской школы бизнеса и других заведений, а также растущее число обладателей высоких степеней в деле управления бизнесом, представляет собой нечто неуловимое, о чем не всегда можно судить по итогам следующего квартала. Менеджеры могут демонстрировать прекрасные итоги и в то же время погубить всю компанию, если они не делают капиталовложений ради будущего. Я считаю, что о качествах менеджера надо судить по тому, как хорошо он может организовать большое число людей и насколько эффективно он может добиваться наилучших результатов от каждого из них, сливая их в единое целое. Вот что такое менеджмент. Он начинается не с итогов в балансовом отчете, которые могут быть сведены сегодня с активным сальдо, а завтра с дефицитом, независимо от того, что вы делаете. Я недавно сказал моим управляющим: «Вы не должны изображать перед своими рабочими артиста, который ходит по натянутой проволоке под куполом цирка. Вы должны показать им, как вы стараетесь убедить большое число людей добровольно и с энтузиазмом следовать за вами, чтобы содействовать успеху компании. Если вы сможете достичь этого, хорошие итоги получатся сами».

Существует много стилей управления, и некоторые из них дают прекрасные результаты только в тех условиях, в которых они сложились. Так, например, «Сони Америка» с 1972 по 1978 год находилась под руководством Харви Шейна, и при нем наша американская компания действительно процветала. Его подход не был японским, но он основывался на чистой, железной, прямой и ясной логике. Наверное, именно это понравилось мне в нем, когда я вел с ним переговоры о создании совместного предприятия «Си-би-эс — Сони». Однако проблема логических игр заключается в том, что в них нет места для человеческого фактора.

Наша старомодная компания семейного типа выглядела в США необычно или странно, хотя Том Уотсон превратил «ИБМ» в индустриальный гигант, используя некоторые из методов нашей политики ориентации на работников. Среди небольших концернов в США было еще несколько таких компаний. Но X. Шейн не верил, что управлеие такого типа будет способствовать росту «Сони Америка». Мы много говорили об этом, и я дал ему разрешение на рационализацию компании. Я считал, что это будет интересный и допустимый эксперимент. Он полностью американизировал компанию и прекрасно справился с этим делом. Он набрал новую группу старших администраторов, уволив некоторых из прежней группы, и ввел бюджетную систему, которая позволяла держать все под жестким финансовым контролем. В пределах США он даже сам летал туристическим классом. Он учитывал все издержки, а что касается получения прибылей, то в этом ему не было равных.

В 1975 году, когда мы были готовы выйти на рынок с «Бетамаксом», который должен был стать в будущем нашим «источником наличных», я наметил широкую рекламную кампанию в стране, которую предполагалось осуществить, не думая о расходах. Я считал, что для ознакомления публики с этим первым домашним кассетным видеомагнитофоном необходима широкая кампания, потому что это была первая система такого рода, и надо было показать, как его использовать в повседневной жизни и как сделать его полезным предметом, а не просто игрушкой. Но мой президент «Сони Америка» («Со-нам») не хотел тратить деньги. Он говорил, что если мы потратим большие средства на рекламу и если он не сможет обеспечить достаточно широкий сбыт, мы потеряем деньги. Я вновь и вновь говорил ему: «Харви, надо же также думать об отдаче, которую мы получим через пять-десять лет, а не только сейчас». У него были собственные планы введения нового товара на рынок и он считал их удовлетворительными, я же нет.

По мере того как приближалась дата дебюта нового товара, меня начал беспокоить вопрос о том, какой будет эта кампания и каковы будут ее результаты. Чем больше я узнавал о ней, тем больше росла моя тревога. Я считал, что кампания не произведет достаточно сильного впечатления, отвечающего новаторской сути этой новинки. Тем летом я отдыхал вместе с семьей в нашем коттедже в Каруидзаве и никак не мог выбросить из головы мысли о дебюте «Бетамакса». Я хотел, чтобы он прошел ошеломляюще, захватил воображение американцев и показал им, как эта аппаратура может изменить их жизнь. А в этом-то я был уверен. В ту ночь я пошел спать в волнении. Я не мог заснуть, крутился и вертелся до тех пор, пока терпеть уже не было сил.

В середине ночи я схватился за телефон и позвонил Харви. Он находился на каком-то совещании в Нью-Йорке. Я вытащил его оттуда и завопил в трубку: «Если вы в ближайшие два месяца не потратите один-два миллиона долларов на рекламу „Бетамакса“, я вас уволю». Я никогда не говорил ничего подобного, и он никогда не слышал, чтобы я так кричал. Это произвело впечатление, и мне стало легче.

Он потратил эти деньги, и «Бетамакс» был представлен подобающим образом. Но позднее я обнаружил, что в «Сонаме» просто взяли деньги из других отделов компании, так что наши общие расходы на рекламу не были превышены. Это означало сокращение бюджета на рекламу аудиосистем и телевизоров, продажа которых шла тогда очень активно. Быть может, если бы бюджет на их рекламу не был урезан для рекламы «Бетамакса», их сбыт был еще более активным. Но я этого никогда не узнаю.

Главная трудность с американскими руководителями компании «Сонам» в первые дни ее существования при Харви Шейне, заключалась в том, что их главной целью было получение прибылей. С моей точки зрения, столь высокие прибыли не нужны, потому что акционеры японских компаний не требуют немедленной отдачи. Напротив, они предпочитают длительный рост и увеличение прибылей в будущем. Наши банки предоставляют солидные займы под выгодные проценты. Разумеется, мы должны получать прибыль, но мы должны получать прибыль длительное время, а не только в течение короткого периода, а это значит, что мы должны осуществлять капиталовложения в научные исследования и опытно-конструкторские работы — они постоянно составляют около шести процентов от объема продаж «Сони», а также в техническое обслуживание.

Слишком часто провозглашалась мысль о том, что техническое обслуживание не нужно, и когда эта философия одержала верх, качество обслуживания резко упало. Хранение деталей означает замораживание капитала в товарных запасах, неизбежную потерю процентов. Поэтому, говорили мне, согласно железной логике Гарвардской школы бизнеса надо прежде всего уменьшить запасы деталей для технического обслуживания. Когда мы планировали открыть большой центр обслуживания в Канзас-Сити, чтобы создать широкую сеть обслуживания, мне было очень трудно убедить руководство «Сонам» в том, что это нужная и хорошая идея. Я вновь и вновь доказывал Харви Шейну и другим, что, экономя деньги вместо того, чтобы вкладывать их в дело, можно получать прибыль лишь в течение короткого срока, но фактически вы тем самым превращаете в наличные накопления, сделанные в прошлом. Получать прибыль важно. Но необходимо вкладывать деньги, чтобы делать накопления, которые можно будет превратить в наличные в будущем.