Акио Морита - Sony. Сделано в Японии

То, что М. Ибука и А. Морита сначала запустили в производство первый в Японии магнитофон и только потом начали искать, кому и для каких целей он может быть нужен, с точки зрения теории маркетинга представляло грубую ошибку. Но грех был все же невелик. Риск — неизбежный элемент деятельности мелкой фирмы. Поведение А. Мориты, стремившегося организовать поставки транзисторных радиоприемников в США, но даже приблизительно не знавшего масштабы рынка этих товаров (вилка его оценок колебалась от пяти до ста тысяч штук), видимо, объяснялось той же причиной. Но история портативного телевизора и особенно знаменитого «Уокмэна», когда уже зрелый А. Морита противопоставил свою интуицию мнению экспертов, говорит об известной системе взглядов. Да и выбор сбытовых агентов, неоднократно кончавшийся необходимостью судиться с ними, вряд ли может быть оценен как крупная победа в сфере маркетинга. Самое интересное, впрочем, состоит, пожалуй, в том, что во всех этих случаях «неправильным» действиям предпринимателя сопутствовал успех.

«Сони» во многом похожа на своего главу. Передовая в технологическом отношении, она по организации своего бизнеса напоминает западноевропейскую или американскую компанию двадцати-, тридцатилетней давности. Практически не диверсифицированная, действующая в малоперспективной отрасли, каковой считается потребительская электроника, занятая выпуском массовой стандартной продукции в условиях острой конкуренции и обусловленного ею снижения цен, долго не искавшая «внешнего роста», то есть захватов других, особенно иностранных фирм, она резко выделяется на фоне прочих компаний. И тем не менее действует успешно, хотя и нарушает чуть ли не все модные рецепты процветания.

«Сони» если совсем не отказалась, то по меньшей мере свела на уровень второстепенных большинство приемов обеспечения своего положения, кроме тех из них, которые относятся непосредственно к товару (новизна — качество — низкая себестоимость). Этот бескомпромиссный путь во многом был вынужденным. Мог ли А. Морита по всем правилам рассчитать объем рынка для товара, которого еще не существовало в природе? Могла ли «Сони корпорейшн» состязаться со старыми электротехническими гигантами Америки и Западной Европы в осуществлении захватов?

Заведомо отрицательные ответы на подобные вопросы не должны рассматриваться как идущие вразрез с общепринятой теорией маркетинга. Эффективная сбытовая сеть, действенная реклама, общий благоприятный образ компании, сложившийся у публики, являются важными предпосылками рыночного успеха. Точно так же преуспеянию компании способствует правильный выбор профиля деятельности: умелая диверсификация, присутствие на наиболее прибыльных сегментах рынка, включение в систему концерна ранее независимых фирм, дополняющих и обогащающих его производственную программу. Беда в том, что преимущество в этих операциях чаще всего имеют старые, давно существующие компании. Агрессивному новичку, каким долгие годы была «Сони», как, впрочем, и многие другие японские фирмы, надо иметь взамен козыри, связанные с самим товаром.

Ныне этот этап остался для «Сони» в прошлом. Могущественная корпорация может позволить себе масштабные захваты. Действительно, в 1988 г. она за два миллиарда долларов приобрела «Си-би-эс рекорд», а в 1989 г. — гордость американской кинопромышленности «Коламбия пикчерз». Последнее поглощение обошлось «Сони» в 3,4 млрд. долл. и стало самым крупным захватом, осуществленным когда- либо японской фирмой. Но и в этих приобретениях отчетливо виден «дух» «Сони», заключающийся в предельной концентрации на повышении привлекательности производимых товаров. Когда-то первый бытовой видеомагнитофон «Сони» (система «бета») не имел коммерческого успеха потому, что большинство фильмов и видеопрограмм, поступавших на рынок, были записаны в системе «Ви-эйч-эс». «Сони» учла урок. Захват крупнейших представителей «индустрии развлечений» обезопасит ее от повторения подобных эксцессов в будущем. Отныне они станут выпускать свою продукцию в соответствии с техническими требованиями «Сони».

Опыт Акио Мориты свидетельствует, что не только сверхрафинированные методы современного маркетинга ведут к успеху. Жизнеспособна и старая индустриальная традиция, требующая от предпринимателя сосредоточения всех ресурсов на достижении превосходства над конкурентами в сфере основного производства фирмы.

Несколько слов стоит сказать о проблеме, лишь мельком затрагиваемой в книге, но интересной тем, что по ней высказывается такой знаток товара, как А. Морита. Речь идет о создании совместных предприятий и использовании западной технологии в Китае (см. гл. 6). Обращение к западному опыту является одной из составных частей политики модернизации в КНР и вносит в нее несомненный вклад. Довольно быстро появилось, однако, и разочарование, связанное преимущественно с двумя моментами. Во-первых, западная техника не дала ожидавшегося импульса развитию внутренней экономики. Во- вторых, не оправдались надежды на массовый экспорт изготавливаемой новыми заводами продукции в капиталистические страны.

Акио Морита сделал исключительно тонкое наблюдение, что истоки неудач часто были связаны с, казалось бы, естественным стремлением китайцев получить на Западе новейшую технологию. Покупка техники самого последнего образца престижна. Но, решаясь на нее, следует четко представлять, чего именно от нее ожидать. Товар, изготавливаемый для недостаточно развитого китайского рынка, должен обладать рядом свойств: он должен быть дешев, прост в изготовлении, в частности, производиться из сырья стандартного местного качества, неприхотлив в эксплуатации не всегда достаточно аккуратным потребителем, поддаваться ремонту в обычных мастерских на рядовом оборудовании и т. д. Очевидно, что ультрасложная и сверхсовременная технология такого товара не дает. Ее продают неохотно и, если идут на это, то запрашивают завышенную цену. Следовательно, и производимый на этом оборудовании товар не будет дешевым. Высокая технология, как правило, предъявляет очень жесткие требования к организации производства. На местном сырье, да еще без высокой квалификации рабочих она либо вообще не станет работать, либо не выйдет на плановые показатели. Продукт высокой технологии приспособлен к специфическим запросам западного рынка. И многие его достоинства на китайском обернутся недостатками. Так, потеря неприхотливости в эксплуатации, ненужной в западных условиях, может обесценить весь проект, даже если западные инженеры пошли на нее ради улучшения других характеристик товара.

А. Морита не дает по этому поводу рекомендаций, но они очевидны. При закупке оборудования необходимо ориентироваться не на престижное стремление заполучить «самое-самое», а на реальные потребности и, что еще более важно, на возможности своей экономики. По второй проблеме, а именно по проблеме того, как избежать неудач в экспертной экспансии, японский предприниматель высказывает конкретные предложения. Заманчивая идея создания завода, скажем, совместного предприятия, которое в основном будет поставлять товары на китайский рынок, а также экспортировать кое-какую продукцию, имеет существенный изъян. Если приспособленный к западному рынку товар не всегда идеально подходит для китайского, то еще в большей степени верно обратное. Китайская версия товара имеет минимум шансов на капиталистическом рынке. Поэтому предприятия не должны быть универсальными, изготовляющими товары и на экспорт и для внутреннего потребления. Нужны производства чисто экспортной ориентации. При этом на первых порах они даже могут работать на принципах анклавного производства. В этом случае западный партнер полностью привозит в страну сырье и полностью увозит готовую продукцию, используя на месте только рабочую силу и ресурсы, уже достигшие мирового стандарта, пользуется таможенными и финансовыми льготами. Страна же получает валюту.