Дмитрий Портнягин - Трансформатор 3. В чем сила, бро?

Со временем, в связи с тем, что продукт не менялся, стали падать продажи. У нас было две проблемы. Первая — как найти нужного клиента, который будет соответствовать нашим требованиям и готов заплатить 10–15 тыс. долларов в год за то, что мы решим проблему формирования его окружения: организуем партнёрство, общение, инвестиции, обмен опытом. А вторая проблема — как сделать так, чтобы человек заплатил ещё столько же, когда уже получил всё, что хотел. То есть год проходит, и человек задумывается, зачем ему продлевать членство в клубе, когда у него уже всё есть: есть люди, всё хорошо, а клуб и так доступен ему, это не закрытое сообщество.

Я часто говорил о том, что нам нужно всё-таки внедрить принцип закрытости и не проводить никаких открытых мероприятий. Чтобы как можно больше информации оставалось внутри клуба. И не привлекать всех подряд, а хорошо проверять людей, чтобы потом к нам не было никаких претензий по поводу «вы набрали абсолютно разных людей». Когда продажи начали падать, я сказал, что нужно кардинально всё менять. Нужно менять продукт, нужно менять условия оплаты, возможно, даже сменить бренд, чтобы представить рынку нечто свежее, заново собрать людей и не потерять тех, кто уже состоит в клубе. Нужна обратная связь, чтобы предложить ещё большую ценность людям.

Саша Пак на тот момент сделал очень странную попытку отнять у меня клуб, но я хочу рассказать об этом подробнее в девятой главе, коснувшись сложных человеческих отношений в бизнесе. Это очень эмоциональный для меня момент, и хочется остановиться на нём немного подробнее. Просто когда он ушёл, я понял, что остался с проектом один на один. На тот момент я уже понимал, какая огромная работа мне предстоит. Я просто не знал, смогу ли физически справиться с тем, чтобы погрузиться в проект и перезапустить компанию, потому что перезапуск — это всё равно что запуск бизнеса заново, с нуля. В клубе нужно было менять абсолютно всё, потому что за последние полтора года не произошло абсолютно никаких нововведений.

Наш непростой разговор с Сашей произошёл в пятницу. В понедельник я собрал всю команду. К сожалению, я не знал имён больше половины людей в компании, не знал, чем они занимаются. На правах старшего партнёра-инвестора я всегда занимаю позицию, предоставляющую управляющему партнёру максимальную возможность руководить компанией и получать от этого дивиденды. В этом заключается бизнес, иначе всё будет висеть на моих плечах, и я просто в определённый момент сорвусь, потому что у меня очень много проектов.

Я собрал людей. У них были испуганные глаза, ведь они не понимали, что происходит. Сашу за последние несколько месяцев никто вообще не видел. Люди уже не ориентировались, куда движется компания. Несколько ключевых сотрудников даже написали заявления об увольнении, потому что цели были непонятны, доходы отсутствовали, и их аргумент был таким: «Никто ничего мне не может объяснить, какой смысл оставаться». Это нормально, люди всегда ищут возможность реализоваться, найти работу, не дожидаясь, пока их уволят. Я сказал: «Всё в порядке. Выдохните. Всё нормально, папа вернулся. И не думайте, что если меня не было год, то я не понимаю, что здесь происходит. Не забывайте о том, что я являлся создателем этого продукта, я его родил. Я понимаю, зачем он нужен. Я умею создавать продукты и понимаю их ценность. Не бойтесь, всё будет хорошо. Самое главное, чтобы вы сейчас вовлеклись в работу и отдались ей на 100 %. Потому что ситуация сложная, сразу говорю. Саша сказал, что уходит из компании. И мне сейчас нужно брать это всё в свои руки. К сожалению, это так».

Однако договориться с сотрудниками не было самой большой проблемой. Главная сложность заключалась в том, чтобы найти партнёра. Мне нужно было за месяц-два полностью перезапустить бизнес, найти партнёра, переупаковать этот продукт и начать его продавать. Также провести встречи, вырвать все нелегализованные чаты из рук людей внутри клуба, вселить в людей веру в то, что я всё-таки смогу это сделать. Потому что гарантии нет. «Кто ты такой, парень? Да, мы знаем, что ты президент, но многие из нас тебя ни разу не видели», — вот что было моим страшным предчувствием. И всё было непросто. Когда у тебя в клубе 300 предпринимателей, 300 лидеров сидят перед тобой, тебе нужно быть ещё большим лидером и вселить в них веру в то, что у тебя получится добиться нового результата. Вот это было сложно.

На самом деле у меня не было страха в тот момент, просто было чувство, что предстоит огромная работа. Это означало, что мне нужно забыть обо всём, что у меня есть сейчас, обо всех новых проектах, в которые я начал инвестировать, в которых уже сидели команды и куда я начал собирать разработчиков — вот про это всё нужно было забыть. Об этом стартапе я писал в предыдущей книге. И я был перед угрозой поставить крест на проекте, на котором сделал очень большой акцент. Но потерять продукт в виде клуба я просто не мог. Потому что понимал, во-первых, что это реально прибыльный бизнес. Если сделать всё правильно, его можно ещё и масштабировать по всему миру, и он действительно способен создать большую компанию. Этот проект может стоить денег, то есть работать на капитализацию.

Во-вторых, это чисто репутационная история. В глазах предпринимательского сообщества закрыть такой клуб — это все равно что согласиться с тем, что я сдался, что я ничего не умею. Я не мог себе этого позволить. В-третьих, я не мог подвести людей и дать картбланш конкурентам. Для меня всегда важны те люди, которые рядом со мной. Я должен оставаться лидером даже в сложной ситуации. И, в-четвёртых, это обязательства перед остальными партнёрами. Я не мог показать слабость, иначе любой решил бы, что я готов сбежать сразу, как только начнутся сложности. Какая уверенность может быть в таком человеке? Как, например, можно доверять отцу, который уходит в плохие времена со словами: «Когда станет хорошо, я обязательно вернусь»?

Я решил, что изучу этот продукт со всех сторон. Всем резидентам клуба расскажу о том, что планирую сделать. И план должен быть понятным и рабочим, потому что выступать перед предпринимателями не так просто. Все очень хорошо понимают, о чём идёт речь, и нужно быть максимально открытым и признать, что у нас вот такая ситуация.

Я познакомился с командой и взбодрил её: «Ребята, мы всё сделаем с вами, 100 %, мне просто нужна ваша готовность. Поднимите руку, кто готов идти со мной в команде дальше и перезапускать этот клуб». Подняли руки абсолютно все. И эта готовность была первым чекпойнтом, который я отметил.

Вторым чекпойнтом была необходимость разобраться с нашими контрагентами, которые занимались организацией мероприятий. Мне нужно было с ними познакомиться, пообщаться и понять, кто они вообще такие. Потому что прежде я их видел только мельком. И я начал с ними работать. Все партнёры приезжали по отдельности, со всеми я знакомился, общался, интересовался оценкой работы моей команды. У команды интересовался оценкой работы партнёров. Получал обратную связь и начинал понимать, как все взаимодействуют.