Harvard Business Review (HBR) - Эффективная обратная связь

Разумеется, мы не можем знать, как другой человек ответит на наши эмоции, а когда мы находимся во власти чувств, трудно оценить, как мы выражаем их в разговоре. Поэтому нужна практика. Чем чаще мы ведем разговоры о результативности труда, тем больше понимаем не только как разные люди реагируют на критику, но и какие способы проявления эмоций эффективны, а какие нет.

Если немного попрактиковаться, эти рекомендации помогут вам развить навыки. Так же, как и с любыми другими умениями, прежде чем применять новые знания на важных совещаниях, экспериментируйте в менее серьезных ситуациях. Предлагаем несколько путей, как отточить искусство вести с сотрудниками разговор об эффективности труда.

• Обсуждайте с подчиненными их деятельность как можно чаще . Не стремитесь за один раз проанализировать длинный список тем, лучше регулярно беседуйте с сотрудниками о качестве выполнения отдельных задач. Даже двухминутный разговор после общего совещания или презентации может стать для вас обоих ценной возможностью чему-то научиться. Врезка «Когда давать оценку» содержит ряд рекомендаций, когда полезно выражать мнение, а когда нет.

• Разыгрывайте сложные диалоги по ролям . Работая с клиентами и со студентами — будущими магистрами делового администрирования — в Стэнфорде, я выяснил, что это весьма эффективный способ подготовиться к трудному разговору. Проведите это упражнение с коллегой-приятелем: начните с выражения критики, а ваш друг пускай играет роль адресата — это позволит вам наметить несколько разных подходов. Затем поменяйтесь ролями. По поведению вашего коллеги вы многое поймете и увидите разговор с точки зрения своего подчиненного. Такая подготовка поможет вам отшлифовать речь, и во время реальной встречи вы будете чувствовать себя спокойнее.

• Просите, чтобы оценили вашу работу . Предлагая сотрудникам высказаться по поводу эффективности вашей работы как руководителя, вы получаете три преимущества: приобретаете ценную информацию; понимаете чувства адресата критики; добавляете себе уважения в глазах подчиненных, поскольку желание слушать придает больше веса вашему мнению. Если подчиненные неохотно соглашаются выразить соображения, попросите их помочь вам достичь конкретных целей, например, научиться быть кратким или реже перебивать других. Определив сферу, в которой вы стремитесь совершенствоваться, вы подтолкнете их говорить открыто.

Часто практикуя беседы с целью анализа работы, вы научитесь определять, когда поведение сотрудников требует немедленной реакции. А пока вот несколько наметок, когда следует встречаться с подчиненным по этому поводу, а когда такой встречи надо избегать.

Выражать мнение весьма полезно в следующих случаях:

• Если хорошая работа, успешное завершение проектов и изобретательность сотрудников достойны того, чтобы их отметили.

• Если велика вероятность, что навыки сотрудника будут развиваться — потом обязательно представится возможность использовать их снова.

• Если человек уже ждет отклика, потому что было назначено совещание с этой целью или потому что он знает, что вы за ним наблюдаете.

• Если проблему нельзя игнорировать, поскольку поведение сотрудника пагубно сказывается на коллегах, команде или всей организации.

• В других случаях данная начальником оценка может принести вред. Избегайте этого при следующих обстоятельствах:

• Если не обладаете всей информацией о случившемся.

• Если вы можете упомянуть лишь те факторы, которые сотруднику трудно изменить или сдерживать.

• Если адресат критики очень раним или эмоционально уязвим после неприятного происшествия.

• Если вам не хватает времени или терпения, чтобы выразить мысль спокойно и основательно.

• Если ваша реакция основывается на личных предпочтениях, а не на осознанной необходимости изменить поведение сотрудника.

• Если вы еще не сформулировали возможное решение, чтобы помочь подчиненному преодолеть ситуацию.

Имейте в виду, что, когда вы часто даете положительный отзыв, негативный, если он необходим, выглядит более обоснованным и менее пугающим. Если же вы замечаете только проблемы, люди могут счесть вас неблагодарным и мелочным.

Эд Батиста — бизнес-коуч и преподаватель Стэнфордской высшей школы бизнеса. Он регулярно публикует статьи о коучинге и профессиональном развитии на www.edbatista.com. В настоящее время пишет книгу по самокоучингу для Harvard Business Review Press [5] Книга «Искусство самокоучинга» (The Art of Self-Coaching) на английском языке выйдет в ноябре 2020 года. .

Резюме статьи, опубликованной в HBR .

И вот настал кошмарный момент: вы обращаетесь к подчиненному с критикой. Несмотря на все ваши старания, разговор идет наперекосяк: эмоции бьют ключом, сотрудник огрызается, отношения портятся.

Что же произошло? Как и большинство руководителей, вы, видимо, неумышленно сорвали встречу — выбрали тон, препятствующий открытому обсуждению и мешающий успешно донести замечания до собеседника.

Другими словами, вы, скорее всего, задали жесткие рамки диалога, предпочтя ограниченный, бинарный и негибкий подход. Вы инициировали встречу, не продумав альтернативные способы объяснения проблемы, рассчитывая на однозначный итог, и непреклонно отстаивали свои предположения.

Осуществить разбор полетов будет легче, если подходить к разговору с меньшей предвзятостью и большей гибкостью, что убедит сотрудника в справедливости предъявленных ему замечаний.

Готовясь выразить сотруднику претензии по поводу работы, вы можете представить себе весь разговор, наметить темы для обсуждения и определить решение — и все это до начала беседы. Подобные рамки создают почву для проблем.

Пример . До вице-президента Лиама дошли жалобы, что Джереми, менеджер по продукту, не склонен делегировать полномочия. Вывод, к которому приходит Лиам: «Джереми стремится все контролировать», — ограниченный (Лиам исключает другие возможности, например, Джереми не против передать часть своих функций, но не знает, как это сделать) и бинарный (он предполагает, что Джереми непременно должен снять с себя часть обязанностей, иначе его подчиненные уволятся или он сам сгорит на работе). Во время разговора подход Лиама негибкий (он не слышит возражений Джереми и не реагирует на них). В результате ни Лиам, ни Джереми не вынесли из этой встречи никаких уроков.