Harvard Business Review (HBR) - Эффективная обратная связь

Почему, несмотря на предсказуемо плохой результат, мы задаем такие жесткие рамки для обратной связи? Дело в том, что этот процесс предопределяют два предубеждения и чем сильнее давление, тем ярче они проявляются:

• Фундаментальная ошибка атрибуции . Мы часто приписываем проблемы характеру сотрудника («Джереми стремится все контролировать»), а не обстоятельствам (например, Джереми передает полномочия, но у его подчиненных есть свои соображения). Не имея времени разбираться со всеми возможными причинами и решениями проблемы, мы выбираем первые попавшиеся.

• Эффект ложного согласия . Мы предполагаем, что остальные видят ситуацию так же, как мы, и неспособны пересмотреть свою установку в процессе беседы с сотрудником.

Чтобы не попасть в ловушку и избежать жестких рамок в разговоре о результативности, обратите внимание на эти предубеждения. Не делайте поспешных выводов, подумайте над альтернативными объяснениями проблемы.

Пример . Лиам рассматривает ситуацию с Джереми шире: «До меня дошли жалобы, что Джереми не хочет делегировать обязанности, это расстраивает некоторых из его подчиненных, и я боюсь, что мы их потеряем. Я хочу узнать, известно ли об этом Джереми, и услышать его точку зрения».

Такой подход не является ограниченным (Лиам не делает поспешных выводов насчет причин проблемы) или бинарным (решение не представляется Лиаму черно-белым). И поскольку Лиам не рассчитывает на заранее определенный результат, нельзя сказать, что он применяет негибкую тактику. Он начинает разговор с открытых позиций: «Не знаю, в курсе ли вы и правда ли это, но Фрэнк и Джоан горят желанием взять на себя новые обязанности. Что вы по этому поводу думаете?»

Гибкий подход показывает, что у вас добрые намерения, что процесс анализа проведен тщательно (с привлечением всей относящейся к делу информации), а процесс коммуникации построен непредвзято (начальник слушает подчиненного и с уважением относится к его мнению).

Когда люди чувствуют, что критика справедлива, они охотнее принимают ее — и стремятся совершенствоваться.

Устанавливать обратную связь с подчиненными, особенно когда качество их работы не оправдывает ожиданий, — одна из самых важных функций руководителя, но для большинства также самое нелюбимое занятие. Беседы на эту тему могут быть очень неприятными — люди обижаются и злятся, разговоры переходят на повышенные тона. И потому, опасаясь бурной эмоциональной реакции сотрудника и ссоры, начальник часто невольно подрывает конструктивное общение, выбирая тон, не предполагающий честной дискуссии. Такая привычка усваивается ненамеренно, подсознательно, как побочный продукт стресса, но в результате становится трудно донести до подчиненного пожелания.

Однако не стоит отчаиваться — выход есть. Изменив установку, с которой вы анализируете ситуацию и сообщаете выводы сотруднику, можно значительно повысить шансы на успех разговора: провести продуктивный диалог, сохранить хорошие отношения и побудить подчиненного значительно улучшить свою производительность. Ниже я описываю, что и почему может пойти не так во время подобной встречи. Я подробно рассматриваю примеры из реальной жизни и рассказываю, что мог бы изменить начальник, чтобы достичь более удовлетворительного результата. В первую очередь обратим внимание на то, каким образом руководители готовятся к разговору с подчиненным, то есть как они определяют проблему перед дискуссией.

В идеале подчиненный должен с готовностью принять замечания по работе, задать уточняющие вопросы, пообещать исправить указанные ошибки и вскоре показать лучший результат. Но так происходит далеко не всегда.

Давайте рассмотрим такой пример. Лиаму, вице-президенту компании по производству потребительских товаров, стали известны жалобы на менеджера по продукту Джереми. (Упомянутые в статье имена и другие конкретные данные изменены.) Джереми регулярно сдавал в срок работу высокого качества, но несколько его подчиненных были недовольны, что он явно не желает делегировать полномочия. Они считали, что их вклад в общее дело не ценится и у них нет возможности учиться и профессионально расти. Более того, Лиам опасался, что перспективы карьеры самого Джереми будут ограниченны, если его ежедневная сосредоточенность на мелочах помешает ему заниматься более масштабными проектами. Как его начальник Лиам чувствовал себя обязанным сообщить о своем беспокойстве Джереми. Вот как развивался диалог.

Лиам: Я бы хотел поговорить о вашей работе. Вы прекрасно справляетесь с обязанностями, и мы считаем вас очень ценным сотрудником. Но мне кажется, вы берете на себя слишком много. У вас в подчинении есть превосходные специалисты — почему бы вам не делегировать им часть полномочий?

Джереми : Я вас не понимаю. Я передаю им обязанности, когда считаю нужным. Но от качества продукта, который выпускает мой отдел, во многом зависит благополучие компании, поэтому мне необходимо держать руку на пульсе.

Лиам : Конечно, мы все ценим ваше внимание к деталям. Но ваша функция как руководителя — помогать своим подчиненным расти в профессиональном плане, а потому их нужно нагружать новыми обязанностями. Между тем вы так сосредоточены на мелочах, что не имеете времени подумать об общей картине, о направлении, в котором продвигаете свой продукт.

Джереми : Это неправда. Я всегда думаю о будущем.

Лиам : Я имею в виду, что вы могли бы больше заниматься стратегическими задачами, если бы не вязли в рутине.

Джереми : Хотите сказать, что я не обладаю стратегическим мышлением?

Лиам : Вы так поглощены тем, чтобы расставить все точки над «i», что я не знаю, о каком вообще мышлении может идти речь!

Такой тип разговора, как ни странно, очень распространен. Каждый из собеседников все более и более агрессивно доказывает свою правоту, и градус разговора повышается, пока относительно небольшое расхождение во мнениях не становится принципиальным. (См. пример катящегося под откос разговора во врезке «Эскалация по сценарию».) Нередко один из оппонентов, как делает Лиам в приведенном диалоге, произносит что-нибудь слишком резкое. Конечно, до этого может и не дойти — если кто-то из собеседников или оба решат, что лучше сдаться, чем ссориться. Но в любом случае подчиненный не воспримет ту мысль, которую стремился ему передать начальник. Руководители склонны приписывать такое неприятие гонору сотрудника или защитным механизмам. На самом деле людям свойственно защищаться, когда критикуют их работу, или, если уж на то пошло, преувеличивать свои способности и профессиональную ценность. Но чаще всего начальник тоже виноват в том, что разговор не увенчался успехом. Давайте рассмотрим почему.