Harvard Business Review (HBR) - Эффективная обратная связь

Каждый раз, когда мы сталкиваемся с проблемой или необходимостью принять решение, мы, сознательно или нет, вырабатываем то или иное представление о ситуации — определенное видение обстоятельств и деталей, сопутствующих решению, — а также задаем рамки и масштабы. Допустим: какие факторы будут рассматриваться, какие моменты принимать во внимание, какие нет, как оценивать различные сведения, как можно решить проблему или что считать успешным результатом и т. д. У руководителей подход к сложным ситуациям чаще всего ограниченный (альтернативы не рассматриваются и даже не подразумеваются) и бинарный (есть только два возможных исхода — успех или неудача). Затем, во время разговора, их подход остается негибким — он не меняется, какое бы направление ни приняла беседа.

Например, готовясь к встрече с Джереми, Лиам определил для себя проблему так: «Джереми стремится все контролировать». Это узкая формулировка, поскольку она исключает альтернативные объяснения. Например, «Джереми очень хочет снять с себя часть полномочий, но не знает, как это сделать, и ему неловко в этом признаться». Или «на самом деле Джереми делегирует обязанности, насколько позволяют профессиональные навыки его подчиненных; хоть они и недовольны, но с большим объемом работы справиться не могут». Или даже: «Джереми передает довольно много полномочий, а Фрэнк и Джоан просто строят козни против него». Может быть, Лиам, сам того не понимая, усугубляет положение, посылая Джереми противоречивые сигналы: «Доверяй своим подчиненным, но не совершай ошибок». Мы этого не знаем, да и Лиам тоже.

Руководствуясь этим узким взглядом, Лиам подошел к разговору с бинарной позиции, которая не оставила оппоненту пространства для маневра: «Джереми должен научиться делегировать полномочия, иначе Фрэнк и Джоан уволятся, а сам он тем временем сгорит на работе». И наконец, во время беседы Лиам не изменил негибкий подход, несмотря на ясные сигналы, что Джереми не согласился с критическими замечаниями. Хуже того, Лиам даже не подумал поинтересоваться возражениями Джереми, не говоря уже о том, чтобы осмыслить их. Неудивительно, что разговор закончился на повышенных тонах.

Посмотрите, как быстро в ходе разговора незначительные разногласия могут вылиться в полномасштабный конфликт. Джерри начинает беседу с упоминания, что он отлично справился с проектом. Нельзя сказать, что его начальница Бет категорически не согласна с такой оценкой, она признает: «Да, неплохо». Джерри мог бы повторить свое изначальное заявление, но вместо этого он пытается заставить Бет полностью разделить его мнение и формулирует мысль иначе, излишне акцентируя внимание на собственных заслугах. Бет не согласна с таким преувеличением и, вместо того чтобы повторить первую фразу, поддается соблазну убедить Джерри в своей точке зрения. Оба упорствуют, пытаясь доказать друг другу свою правоту, и небольшое разногласие быстро превращается в ссору.

После череды неудач, обусловленных ограниченным видением ситуации, руководители нередко прибегают к расхожей практике подсластить горькую пилюлю.

Чтобы уйти от неприятного разговора, они используют уловку: составив мнение о проблеме, стараются привести сотрудника к тому же выводу, с помощью тщательно продуманных вопросов.

На первый взгляд такое предисловие выглядит более честным и открытым, чем прямолинейный подход, который избрал Лиам, поскольку начальник втягивает подчиненного в разговор, пусть и заранее спланированный. Но так же, как лобовой подход, предисловия отражают ограниченное и бинарное видение ситуации, которое остается негибким на протяжении всего разговора. В самом деле, если руководитель приступает к диалогу без предвзятости, нет необходимости в намеках. К тому же начинать издалека опасно тем, что сотрудник может и не дать ответа, на который вы рассчитываете.

Например, Алекс, исполнительный директор фармацевтической компании, хотел сообщить подчиненной Эрин неприятную новость. Она была в компании менеджером среднего звена и успешно руководила отделом, но с недостаточной отдачей участвовала в работе особого комитета, возглавляемого Алексом. Постоянное молчание Эрин на совещаниях навело Алекса на мысль, что она слишком занята основными обязанностями и не может предложить рабочей группе ценных идей. И Алекс принял решение: вывести ее из состава группы, чтобы она могла сосредоточиться на своих прямых функциях. Но Алекс подозревал, что Эрин обидится, если он предложит ей это, и понадеялся подтолкнуть ее снять с себя полномочия по комитету с помощью ряда вопросов, которые должны были открыть ей глаза на чрезмерную занятость. Давайте посмотрим, что получилось.

Алекс : Вам не кажется иногда, что вы теряете время на совещаниях комитета?

Эрин : Нет, я многому учусь на этих встречах, в том числе наблюдая за тем, как вы их проводите.

Алекс : Но вы не находите, что во время совещаний вы думаете об основной работе?

Эрин : Да нет. Надеюсь, у вас не создалось впечатления, что я не заинтересована в работе группы. Я считаю это важным делом и рада быть членом комитета. И мне кажется, я могу предложить много интересных идей.

Алекс : А что, если вы будете участвовать в работе комитета неформально? Сложите с себя обязанности постоянного члена, но по-прежнему будете получать повестку дня и протоколы и подключаться, когда понадобится ваша помощь.

Эрин : Похоже, вы хотите выгнать меня из комитета. Почему? Я не считаю, что участие в нем мешает выполнению моих основных обязанностей. План я всегда выполняю. К тому же мне жаль терять такую возможность обучения.

Алекс : Нет-нет, я просто хотел убедиться, что вы действительно хотите этим заниматься.

Эрин : Не сомневайтесь.

Как видите, Эрин не подыграла начальнику. Алекс не был готов к решительным мерам, а потому закончил разговор, не добившись цели. Он не вывел Эрин из комитета, не выразил мнение, что ее работа в группе неудовлетворительна, и не нашел способа помочь коллеге приумножить вклад в общее дело. Более того, он внес в их взаимоотношения источник беспокойства: Эрин случившийся разговор, скорее всего, встревожил, поскольку босс намекнул на некоторое недовольство ее участием, но не объяснил, что именно у него на уме.

Так же как в предыдущем примере, подход Алекса был ограниченным: «Эрин молчит на совещаниях, видимо, потому, что она загружена работой, значит, присутствуя на заседаниях комитета, она только теряет время». И, кроме того, он был бинарным: разговор мог увенчаться успехом, только если бы Эрин согласилась выйти из комитета, не потеряв интереса к основной работе. Тактика Алекса оставалась негибкой, поскольку он был сосредоточен на том, чтобы задать «правильные» вопросы, и мог анализировать только нужные ответы.