Harvard Business Review (HBR) - Эффективная обратная связь

Тем не менее Эрин, возможно, извлекала пользу из работы в комитете, даже притом что сама говорила мало. Она многому училась и расширяла кругозор. Найди она способ проявить бо́льшую активность, комитет бы много выиграл от ее участия. Но, представив проблему именно таким образом, Алекс исключил другие вероятные решения, наверняка весьма продуктивные для всех заинтересованных сторон. Не исключено, что Эрин выступала бы на совещаниях, если бы Алекс разобрался в причинах ее пассивности и помог ей найти способ выразить свои мысли. А если проблема в чрезмерной загруженности, то, наверное, от каких-то обязанностей Эрин могла бы отказаться, чтобы у нее появилось больше времени и сил.

Обходные маневры — это азартная игра. Не исключено, что вам повезет, но у вас на руках только половина колоды. Никто не гарантирует, что подчиненный даст вам ожидаемые ответы, как мы видим в случае с Эрин, — он либо искренне не согласится с вами, либо почувствует фальшь и откажется подыгрывать. Или перестанет сопротивляться и притворится, что вы его обставили, но не поверит вашим словам. Независимо от итога разговора тут есть и еще одна опасность: сотрудник может навсегда потерять доверие к начальнику. Однажды поймав Алекса на хитрости, Эрин постоянно будет гадать, какие еще тузы у него в рукаве.

Именно это произошло с Марком, директором по маркетингу в крупной консалтинговой фирме. Его начальник Рене пригласил Марка на совещание, чтобы обсудить его роль в организации, и Марк вышел из кабинета босса, отказавшись от любимого детища — проекта, связанного с разработкой и осуществлением первой в фирме рекламной кампании. Рене задал ему ряд с виду безобидных вопросов вроде «Не считаете ли вы бесконечные встречи с бесчисленными агентствами пустой тратой времени?» и «Не лучше ли вам заняться разработкой новых рекламных материалов?». В конце концов Марк принял правильное, с точки зрения начальника, решение — бросить проект, даже притом что ему этого не хотелось. Хуже того, он не знал, почему Рене вздумалось отстранить его от проекта, так что извлечь из этого опыта какие-то уроки тоже не получилось. С тех пор отношения Марка с боссом испорчены, к тому же он больше не принимает его замечания за чистую монету.

Со стороны вполне понятно, почему беседы начальников Лиама и Алекса с подчиненными свернули не в то русло. Сегодня большинство руководителей имеют хорошее образование и действуют из лучших побуждений — почему же они не замечают своих ошибок? Тенденцию создавать конфликтные ситуации в узком смысле можно свести к сочетанию нескольких феноменов.

Во-первых, исследования показывают, что, анализируя чужое поведение, большинство людей склонны переоценивать роль неизменных свойств человека — характера и способностей — и недооценивать влияние условий, в которых сотрудник работает. Поэтому, например, начальник будет связывать низкое качество работы с личностью подчиненного, а не с рабочими обстоятельствами, и делать упрощенные выводы. Это явление известно как фундаментальная ошибка атрибуции .

Во-вторых, люди больше предрасположены к фундаментальным ошибкам атрибуции, когда они действуют в сложных условиях. К сожалению, руководители чаще всего люди занятые. Они сталкиваются с огромной загрузкой и жесткими дедлайнами, у них нет возможности уделять много времени и внимания утомительному анализу потенциальных причин возникших ситуаций или тщательному поиску возможных решений тех или иных проблем. Поэтому они хватаются за первое попавшееся объяснение. Вывод «Джереми любит все контролировать» устраивает Лиама тем, что объясняет все симптомы.

Результаты исследований также дают нам некоторое представление о том, почему начальники склонны к бинарному подходу к проблемам. Так, профессор Гарвардской школы бизнеса Крис Аргирис, изучавший этот вопрос в течение почти пяти десятилетий, установил, что в стрессовых обстоятельствах люди ведут себя предсказуемо. Они выстраивают, зачастую неосознанно, поведение так, чтобы сохранить контроль над ситуацией и одержать победу, — а это, к сожалению, значит, что противоположная сторона должна проиграть.

Почему же руководителям так трудно выйти за границы жестких рамок мышления? По нескольким веским причинам. Во-первых, они не ставят себе цель смотреть на ситуацию под определенным углом, а в основном делают это бессознательно. Подвергнуть же сомнению то, о чем вы не догадываетесь, трудно. Во-вторых, нам свойственно думать, что другие умные люди разделяют нашу точку зрения. Данное явление называется эффектом ложного консенсуса. Узкий взгляд на проблему отражает понимание действительности, способ восприятия фактов. Если я считаю себя здравомыслящим и осведомленным человеком, разве могут остальные видеть эту же картину иначе?

Преодолеть эти препятствия можно, если распознать их и стараться более осознанно и тщательно принимать решения. Но затем придется сражаться с еще одной причиной негибкого подхода — «перегрев процессора». Например, Лиам напрягается сильнее, когда Джереми продолжает сопротивляться его видению фактов, и оба прикладывают так много энергии в попытках контролировать нарастающее раздражение, что у них не остается сил слушать, анализировать и конструктивно реагировать.

Сразу скажу: я не утверждаю, что начальники систематически неправильно определяют причины плохой работы подчиненных. Первые выводы Лиама и Алекса вполне могли оказаться верными. И даже если бы их беседы прошли успешнее, их подчиненные необязательно бы повысили продуктивность труда до ожидаемого руководителем уровня. Но Джереми и Эрин почти наверняка не справятся с этой задачей, если не поймут и не примут к сведению замечания начальников. Жесткие рамки разговора не только вносят напряженность в диалог, но также повышают вероятность, что подчиненный не поверит словам начальника. На самом деле сотрудник скорее последует указаниям руководителя, если они высказаны в открытую. (См. врезку «Как сделать критику доступной для понимания».)

Например, представьте, насколько лучше развивался бы разговор между Лиамом и Джереми, если бы начальник смотрел на ситуацию шире: «До меня дошли жалобы на то, что Джереми не перепоручает обязанности, и некоторые его сотрудники сильно раздражены; боюсь, что они начнут увольняться. Я хочу выяснить, знает ли Джереми о жалобах, и услышать его версию событий».

Это не ограниченный подход. Лиам не сделал выводы о том, почему Джереми не делегирует полномочия и действительно ли он отказывается делиться обязанностями. В этом случае он также не мыслит бинарно, то есть не ищет однозначного ответа. А поскольку он не начинает диалог с предвзятой установки, у него есть возможность проявить в беседе гибкость. Так Лиам способен действовать в открытую. Например, он может сказать: «Джереми, не знаю, в курсе ли вы и правда ли это, но я слышал, что Фрэнк и Джоан жаждут взять на себя бо́льшую ответственность. Что вы об этом думаете?» Такое вступление приведет к обсуждению возможностей Фрэнка и Джоан, а также роли и намерений самого Джереми, и не вызовет конфронтацию между собеседниками.