Harvard Business Review (HBR) - Эффективная обратная связь

Не зная мотивов Джеффа, Стив стал увиливать от поручения. Почему, недоумевал он, его заставляют сдавать отчеты об информации, которую по должности он должен анализировать и контролировать сам? Отчасти из-за недостатка времени, отчасти в ответ на ненужное вмешательство (как он это расценивал) босса Стив уделял отчетам мало внимания, задерживал сроки сдачи и составлял их спустя рукава. Джеффа это раздражало, и он начал подозревать, что Стив не очень эффективный менеджер. Очередной отчет он потребовал более настойчиво, и Стив убедился в том, что Джефф ему не доверяет. Он все больше уклонялся от общения с ним и пассивно сопротивлялся требованиям. Вскоре Джефф пришел к убеждению, что Стив не сможет самостоятельно справиться с работой. Он начал еще больше контролировать подчиненного, что, разумеется, привело Стива в ужас. Через год после того, как он с энтузиазмом возглавил новую производственную линию, Стив настолько поник, что собирался увольняться.

Как руководитель может устранить синдром ожидания неудачи? Прежде чем ответить на этот вопрос, давайте внимательно рассмотрим процесс, который вызывает этот синдром и поддерживает его.

Мы уже говорили, что синдром ожидания неудачи обычно начинается незаметно — он тайком подкрадывается к начальнику и подчиненному, пока оба внезапно не осознают, что отношения безнадежно испорчены. В основе его лежит ряд предположений по поводу слабых сотрудников, которых, похоже, все руководители воспринимают одинаково. Наше исследование, собственно говоря, показывает, что начальники чаще всего делают вывод о неэффективности работников по следующим показателям:

• они менее мотивированы, менее энергичны и менее склонны выходить за рамки своих обязанностей;

• менее расположены брать на себя ответственность за проекты или проблемы;

• менее решительны при устранении предсказуемых проблем;.

• менее креативны и не стремятся предлагать новые идеи;

• обладают более консервативным мышлением и не видят стратегических перспектив;

• имеют привычку тайком собирать информацию и декларировать свою власть, что делает их плохими начальниками.

Неудивительно, что руководители, основываясь на этих факторах, относятся совершенно по-разному к слабым и сильным сотрудникам. Действительно, многочисленные исследования показали, что до 90 % всех топ-менеджеров причисляют подчиненных либо к ингруппе, либо к аутгруппе. Члены ингруппы считаются надежными работниками и, соответственно, получают от начальников больше автономии, отзывов и благосклонности. Взаимоотношения между начальником и подчиненным из этой группы построены на обоюдном доверии и взаимном влиянии. Члены же аутгруппы рассматриваются только как наемные работники, в управлении ими применяется более формальный, обезличенный подход, с бо́льшим упором на правила, принципы и авторитет руководителя. (Дополнительный материал по этой теме вы найдете во врезке «Отношение начальника к ингруппе и аутгруппе».)

Почему начальники разделяют людей на две названные группы? По той же причине, почему мы стремимся определить стереотипы для своего узкого круга — родных, друзей, знакомых: это упрощает жизнь. Все мы в той или иной степени вешаем на людей ярлыки, потому что простейшая классификация позволяет нам функционировать более эффективно и бережет время, предоставляя примерные шаблоны для оценки событий и взаимодействия с окружающими. Менеджеры, например, используют такой подход, чтобы быстро определять, какое задание кому поручить. И это неплохо.

Недостаток же подобной сортировки в том, что она ведет к преждевременным выводам. Решив, что у подчиненного ограниченные возможности и низкая мотивация, руководитель склонен замечать признаки, поддерживающие его оценку, и отбрасывать доказательства обратного. (Например, начальник может расценить блестящую идею нового продукта, предложенную человеком из аутгруппы, как удачную случайность.) К сожалению подчиненных, результаты нескольких исследований показывают, что менеджеры склонны принимать решение о принадлежности сотрудника к той или иной группе уже через пять дней после начала совместной работы.

Отдают ли руководители себе отчет в том, что делят людей на группы и в зависимости от своего решения относятся к ним по-разному? Несомненно. Начальники, которых мы изучали, принадлежали к разным национальностям, сферам деятельности и обладали разным личным опытом, но все они прекрасно понимали, что стремятся контролировать подчиненных из аутгруппы. Некоторые из них объясняли это желанием помочь сотруднику и оказать ему поддержку. Многие также признавали, что, несмотря на усилия, быстрее выходят из себя в общении со слабыми работниками. В целом менеджеры признают, что держат таких сотрудников под колпаком и не считают такой тип поведения ошибочным.