Harvard Business Review (HBR) - Эффективная обратная связь

От прогрессирующей потери интереса к делу одним или несколькими сотрудниками из аутгруппы страдает также командный дух. Сплоченные коллективы объединяют энтузиазм и преданность общей цели. Даже если не угодивший начальнику сотрудник держит обиду при себе, остальные испытывают напряжение. Один из менеджеров вспоминал, что все сотрудники чувствовали неловкость, когда начальник еженедельно придирался к их товарищу. Он объяснял: «Команда — это единый организм. Когда страдает один орган, другие тоже чувствуют боль».

Кроме того, жертвы недоверия чаще всего не склонны переживать молча. В коридорах и за обедом они ищут жилетку, чтобы выплакаться, и таким образом тратят не только свое время, но и отвлекают коллег от продуктивной работы. Вместо того чтобы сконцентрировать усилия на миссии команды, сотрудники обсуждают поведение начальника и внутреннюю политику.

Наконец, синдром ожидания неудачи влияет на подчиненных предположительно неэффективного игрока. Представьте себе самого слабого ребенка на школьном дворе, которого колотит бугай-одноклассник. Приходя домой, обиженный ребенок порой отыгрывается на младших братьях и сестрах. Так происходит и с людьми, попавшими в аутгруппу. Управляя работой собственных подчиненных, они нередко копируют поведение босса — не умеют распознавать хорошие результаты или, еще чаще, чрезмерно контролируют своих сотрудников.

Синдром ожидания неудачи необратим. Подчиненный может из него вырваться, но это бывает редко — ему придется систематически показывать настолько превосходные результаты работы, что начальник вынужден будет изменить мнение о его принадлежности к аутгруппе, а это очень трудно сделать в описанных нами условиях. Нелегко произвести впечатление на босса, выполняя примитивные задания, без права на самостоятельность и с ограниченными ресурсами, а также неуклонно придерживаться высоких стандартов, не получая одобрения и поддержки от руководства.

Более того, даже если сотрудник и достигнет лучших результатов, начальник далеко не сразу заметит это, поскольку он привык видеть и помнить только ошибки этого человека. Действительно, исследования показывают, что менеджеры склонны приписывать хорошее в работе слабого сотрудника внешним факторам, а не его собственным усилиям и способностям (и наоборот по отношению к эффективным работникам: успехи причисляют к личным достижениям, а неудачи списывают на объективные обстоятельства). Соответственно, подчиненному потребуется неоднократно достичь успеха, чтобы босс хотя бы задумался о пересмотре первоначального мнения. Определенно, чтобы вырваться из порочного круга синдрома, сотруднику необходима особая храбрость, уверенность в себе, много знаний и упорство.

Однако зачастую члены аутгруппы, чтобы быстро и основательно впечатлить начальника, ставят исключительно амбициозные задачи — например, обещают сдать работу на три недели раньше, или берутся одновременно за шесть проектов, или принимаются устранять серьезную проблему в одиночку. К сожалению, эти сверхчеловеческие усилия обычно ни к чему не приводят. И, наметив столь сложные цели, что они просто обречены на неудачу, сотрудник по-прежнему выглядит в первую очередь неспособным на разумное решение человеком.

Синдром ожидания неудачи запускают не только некомпетентные менеджеры. Мы наблюдали, как им страдают те, кого считают на работе превосходными руководителями. Неправильное общение с некоторыми подчиненными не мешает им добиваться успеха, особенно если сами они и предполагаемые сильные сотрудники под их началом достигают высокого уровня личной эффективности. Тем не менее эти начальники, а также их команды и целая организация могли бы получить более высокие результаты, если бы преодолели синдром ожидания неудачи.

Обычно первый шаг в решении проблемы — осознание ее существования. Это замечание вдвойне справедливо по отношению к синдрому ожидания неудачи из-за его самосбывающейся и самоподпитывающейся природы. Чтобы ему препятствовать, от менеджера требуется понимание динамики процесса и особенно осознание возможности, что его действия могут быть причиной низкого качества работы подчиненного. Однако следующий шаг еще сложнее: он предполагает тщательно продуманный открытый разговор (один или несколько) с целью вывести на поверхность и распутать негативные механизмы, которые определяют отношения начальника и подчиненного. Задача этого этапа заключается в том, чтобы обеспечить постоянное улучшение деятельности сотрудника при планомерном снижении вмешательства босса.

Было бы трудно — и даже вредно — предлагать детальный сценарий подобного разговора. Начальник, который подготовит четкий план беседы, не сможет вести реальный диалог, поскольку такое общение требует гибкости. Однако в качестве основы мы приводим пять признаков, характеризующих эффективную дискуссию. Осуществлять эти шаги необязательно в той же последовательности, но все пять должны присутствовать в разговоре.

Например, ему следует выбрать для встречи время и место так, чтобы подчиненный чувствовал себя в безопасности. Беседу лучше провести на нейтральной территории, а не в офисе, где раньше уже происходили разговоры, возможно, неприятные. Приглашая сотрудника для общения, босс также должен использовать деликатные выражения. Не стоит называть целью встречи разбор полетов, поскольку такая формулировка может напоминать о предыдущем неудачном опыте, а также будет настраивать не на дискуссию, а на монолог начальника. Лучше охарактеризовать предстоящее общение как обсуждение работы подчиненного, роли начальника и взаимоотношений двух коллег. Руководитель может даже признаться, что чувствует в их отношениях напряженность и хочет ее ослабить.

Наконец, определяя контекст беседы, босс должен сказать предполагаемому слабому сотруднику, что искренне рассчитывает на откровенный диалог. В частности, ему следует признать, что он отчасти несет ответственность за сложившуюся ситуацию и что обсуждение его поведения по отношению к сотруднику приветствуется.

Сотрудники редко бывают неэффективны абсолютно во всех аспектах деятельности. И вряд ли кто-то намеренно стремится к тому, чтобы плохо выполнять работу. Следовательно, очень важно, чтобы разговор закончился обоюдным пониманием, в исполнении каких конкретных обязанностей подчиненный не силен. Например, если бы Стив и Джефф обстоятельно проанализировали свидетельства, они бы поняли, что Стив плохо справляется не со всей работой, а только с написанием отчетов. В другой ситуации начальник и менеджер по закупкам могли бы, допустим, сделать вывод, что последний не преуспел в поиске офшорных поставщиков и предпочитает молчать на совещаниях. Или новый специалист по инвестициям со своим боссом выяснили бы, что первый неудачно выбирает время для продажи и покупки акций, но при этом квалифицированно проводит финансовый анализ рынка. Суть в следующем: перед тем как направлять работу сотрудника в более продуктивное русло или налаживать испорченные отношения, нужно достичь согласия о том, какие именно направления его деятельности нуждаются в корректировке.