Harvard Business Review (HBR) - Эффективная обратная связь

И все же чаще всего самым большим препятствием к эффективному общению является образ мыслей начальника. Если он считает кого-то плохим работником и, кроме всего прочего, этот человек его раздражает, руководитель не в состоянии маскировать чувства словами, внутренняя предубежденность все равно даст о себе знать во время разговора. Вот почему очень важно подготовиться к встрече. Прежде чем решиться на подобную беседу, необходимо отделить эмоции от реальности: «Всегда ли ситуация была настолько плохой? Действительно ли подчиненный так безнадежен, как мне кажется? Какие веские доказательства могут подтвердить это мнение? Существуют ли другие факторы, кроме низкой результативности, которые привели меня к выводу, что это неважный работник? Есть ли задачи, с которыми он справляется успешно? Когда мы решили принять его на работу, он наверняка показал достойный уровень квалификации. Могли ли все эти навыки внезапно испариться?»

Полезно даже проиграть в уме часть предстоящего разговора: «Если я скажу так, как отреагирует подчиненный? Да, конечно, он скажет, что не виноват и что клиент был невменяемый. Действительно ли все эти оправдания необоснованны? Может, при других обстоятельствах я отнесся бы к ним с бо́льшим сочувствием? А если я все-таки уверен в своей правоте, то как мне открыть подчиненному глаза на ситуацию?»

Кроме того, руководитель также должен настроиться воспринимать точку зрения сотрудника, даже если тот станет отвергать доказательства плохой работы. Вести открытый диалог будет легче, если, готовясь к встрече, начальник поставит под сомнение свои суждения.

Даже хорошо подготовившись, босс чаще всего испытывает некоторую неловкость во время разговора. Это совсем не плохо. Сотрудник наверняка тоже будет чувствовать стеснение, и его подбодрит тот факт, что и начальнику ничто человеческое не чуждо.

Как уже говорилось, разговор на тему качества работы не всегда необходим. Но если он целесообразен, то дает хорошие результаты, что гораздо лучше, чем закрывать глаза на халатность и сохранять с подчиненным натянутые отношения. Ведь те, кто предпочитает избегать критики или просто увольнять слабых работников, обречены снова повторять одни и те же ошибки. Процесс поиска и обучения сотрудника взамен уволенного обходится недешево, особенно если делать это регулярно, так же как и постоянный контроль за недобросовестной работой распустившегося подчиненного. Получение результатов вопреки качествам сотрудников — решение временное. Другими словами, стоит подумать об обсуждении эффективности не как о расходах, а как об инвестициях — с потенциально высокой окупаемостью.

Насколько высока будет окупаемость и какие она примет формы — это, конечно, зависит от исхода разговора, а сам исход обуславливается не только характером диалога, но и рядом ключевых ситуативных факторов: насколько запущена проблема; обладает ли сотрудник интеллектуальными и эмоциональными ресурсами, чтобы приложить необходимые усилия; есть ли у начальника время и желание, чтобы выполнять свою часть соглашения.

Мы наблюдали результаты, которые можно разделить на три категории. При идеальном развитии событий после беседы об эффективности сотрудник обучается необходимым навыкам, работу перестраивают, а атмосфера в компании улучшается. В итоге качество работы повышается, отношения подчиненного с начальником налаживаются, и издержки, связанные с синдромом ожидания неудачи, сходят на нет или как минимум заметно сокращаются.

При менее успешном сценарии эффективность сотрудника улучшается лишь эпизодически, но, поскольку он честно и открыто обсудил свою деятельность с боссом, взаимоотношения между двумя коллегами становятся более продуктивными. Начальник и подчиненный достигают лучшего взаимопонимания насчет того, какие обязанности сотрудник способен выполнять хорошо, а какие даются ему с трудом. Благодаря этому появляется возможность совместно решать, как регулировать трудовой процесс с учетом преимуществ и слабостей сотрудника. Такого улучшения можно достичь за счет существенной модификации обязанностей подчиненного или с помощью перевода его в другой отдел. В итоге сотрудник может даже покинуть организацию.

Хотя этот вариант не столь успешен, как первый, он все же довольно продуктивен; более честные отношения ослабляют напряженность между начальником и подчиненным и, в свою очередь, между подчиненным и нижестоящими сотрудниками. Если он в той же компании перейдет на другую должность, больше подходящую для него, то, скорее всего, повысит эффективность труда. Кроме того, в прежнем коллективе освободится место для более успешного работника. Главное, что при справедливом отношении к сотруднику он скорее примет результат разговора. Недавние исследования показывают: понимание, что все происходит честно, действительно позволяет подчиненному смириться с последствиями. (См. «Справедливый процесс: Управление в экономике знаний» — Fair Process: Managing in the Knowledge Economy — В. Чан Кима и Рене Моборна, HBR , июль — август 1997 г.)

Справедливый подход выгоден даже в тех случаях, когда, несмотря на все усилия начальника, ни качество работы подчиненного, ни его отношения с боссом существенно не улучшаются. Порой сотрудник на самом деле неспособен отвечать предъявляемым требованиям, не заинтересован в том, чтобы соответствовать стандартам, и у руководителя с подчиненным имеются непримиримые профессиональные и личные разногласия. Но и в таких обстоятельствах откровенный разговор на тему эффективности приносит косвенную пользу: даже если последует увольнение, другие сотрудники, видя справедливое обращение, вряд ли будут чувствовать себя расходным материалом.

Синдром ожидания неудачи — это не свершившийся факт. Ситуацию можно повернуть вспять. Первый шаг: руководитель должен признать наличие синдрома и дать себе отчет в том, что сам может быть одной из причин его возникновения. Второй шаг требует от начальника инициировать предельно ясную, целенаправленную беседу, предполагающую открытый диалог между боссом и подчиненным, который основывается на доказательствах плохой работы; выявить подоплеку проблемы и определить меру разделенной ответственности — с кульминацией в виде совместного решения, что предпринять для устранения синдрома.

Чтобы развернуть процесс в обратном направлении, менеджеру необходимо усомниться в собственных предположениях, а также набраться смелости и найти причины в себе, прежде чем свалить весь груз ответственности на того, кто виноват лишь отчасти. Тем не менее гораздо лучше предотвратить возникновение синдрома.