Harvard Business Review (HBR) - Эффективная обратная связь

Последовавшую беседу с сотрудницей отдела кадров Эм-Джей называет поворотной. «Та женщина заметила, что меня переполняет негодование, и признала его законным. Она сказала: „Могу только представить, что вы сейчас чувствуете. Вас прислали к нам, чтобы получить выговор. На вашем месте меня бы раздирали злоба и раздражение. С вами происходит нечто подобное?“ Это был совсем другой разговор».

Когда у Эм-Джей установились доверительные отношения с собеседницей, она с готовностью признала, что перегнула палку, и согласилась работать над собой. Далее работница отдела кадров сказала: «Теперь давайте поговорим о том, как вы отреагировали на свои чувства в тот момент». Она создала условия для искреннего диалога.

Из разговора с дамой из отдела кадров Эм-Джей вынесла важный урок, который помнит до сих пор.

«Зачастую, когда нас переполняют сильные эмоции, мы вступаем на путь, который моя собеседница называла „коровья тропа“, поскольку она исхожена вдоль и поперек, очень узка и всегда ведет к одному и тому же месту. Допустим, вы разозлились. Что вы делаете? Мечете гром и молнии. Нет ничего страшного в том, чтобы испытывать сильные эмоции, плохо вымещать их на окружающих. Та женщина спросила меня, что я могу сделать, чтобы измениться.

В результате разговора с сотрудницей отдела кадров я научилась контролировать реакцию, когда меня переполняют эмоции, получила толчок к внутреннему росту. Это стало возможным благодаря тому, что собеседница создала безопасную атмосферу доверия и взаимопонимания, после чего озвучила мысль „вам нужно меняться“, а не начала с нее, как сделал мой непосредственный начальник. Мне действительно следовало поменять поведение — вот в чем был главный посыл беседы. Если бы дама сразу сказала мне это, я бы стала сопротивляться, закрылась бы и не признала своей ответственности. До сих пор я считаю, что моя сотрудница должна была получить выговор, но осознаю и свою вину в произошедшем. Я вижу, что пошла „коровьей тропой“, и уверена, что больше так не сделаю».

В любом разговоре с целью критики намерения коммуникатора определяются тем, как передана мысль: подход, манера, тон и лексика. Если между коммуникатором и реципиентом существует доверие, внимание друг к другу, откровенность, если единственной целью критикующего является развитие собеседника, то отзыв может быть жестким, но позитивным.

Синди

Если отзыв жесткий, значит, коммуникатор еще не готов его выразить. Он жесткий, потому что на него действуют поведение и чувства, которые коммуникатор не осознает и не может контролировать.

Обратная связь должна быть не жесткой, а конструктивной, основанной на фактах , ее цель — подталкивать собеседника в определенном направлении. Вопросы, не предполагающие однозначного ответа, — надежный способ сделать разговор более эффективным.

Мишель

Моя вечная больная мозоль на работе — это начальники, которые, услышав жалобу, торопятся с выводами и даже слышать не хотят другую точку зрения.

Одно дело, когда менеджер составил мнение по поводу критериев хорошей работы и отказывается обсуждать его. Я могу понять начальников, принимающих меры в условиях, когда многие клиенты или сотрудники жалуются, даже если сами руководители не согласны с сутью жалоб. Но, когда человека считают виноватым просто потому, что кто-то так сказал, это в корне неправильно.

Джеффри

Разница между двумя беседами, описанными Эм-Джей, сводится к тому, что вторая способствует обучению , которое углубляет сознательность и содействует развитию, первая же представляет собой выговор , порождающий лишь защитную реакцию и нежелание признать свою вину. Подведем итог. Плодотворный разговор с сотрудником должен иметь следующие признаки:

• Намерение помочь сотруднику развиваться . Смысл дискуссии не просто в том, чтобы указать ему на ошибки. Разговор должен повышать, а не истощать мотивацию и ресурсы для изменений. Готовясь к беседе, подумайте о том, чего вы надеетесь достичь и какое влияние хотите оказать на сотрудника; можно даже провести перед встречей короткую медитацию.

• Искренность со стороны коммуникатора . Если вы отстранитесь и будете испытывать неловкость, сотруднику передастся это состояние и каждый из вас останется недоволен собеседником. Демонстрируя готовность выслушать точку зрения подчиненного, вы наладите с ним прочную связь, которая будет способствовать переменам.

• Настрой на сотрудничество . Привлеките подчиненного к процессу решения проблем. Задайте вопросы: «Какие у вас есть идеи? Что вы вынесли из нашего разговора? Какие шаги вы предпримете? Когда и как я об этом узнаю?»

Умение с помощью критического отзыва побудить собеседника к развитию, содействовать его профессиональному росту — это важный навык; только так можно вырастить сотрудников, которые приносят максимальную пользу организации. Если провести разговор неправильно, люди будут чувствовать себя мелкими винтиками и работать без полной отдачи. Один-единственный диалог способен «включить» лучшие качества сотрудника или «отключить» их. Мудрый руководитель в каждом подчиненном видит материал, из которого можно вылепить отличного работника, и создает условия, чтобы его таланты заблистали, даже если для этого придется немало потрудиться.

Моник Валькур — коуч руководителей, лектор и сотрудник института «Третий путь». Ее учебные курсы, исследования и консультации помогают компаниям и отдельным людям организовывать нацеленную на результат, высокоэффективную работу, строить карьеру, создавать рабочие места и налаживать жизни.

Необходимость поощрения — притча во языцех. Спросите трех менеджеров, считают ли они важным признавать заслуги коллектива, и они наверняка ответят: «Да».

Но, задав дополнительные вопросы, вы поймете, что это всего лишь пустые слова.

Первый менеджер считает поощрение необходимым — когда у него есть время о нем подумать. Для второго отдавать должное команде — значит пару раз в квартал покупать за счет организации пиццу на обед. Третий довольно последовательно раздает похвалы и вознаграждения, даже слишком последовательно. Шаблонный язык благодарственных писем и неизменные 25-долларовые сертификаты на посещение семейных сетевых ресторанов стали поводом для шуток среди сотрудников, и не более.