Harvard Business Review (HBR) - Эффективная обратная связь

Выше мы использовали слово «свидетельства», поскольку руководитель должен подтверждать оценку эффективности сотрудника фактами, если, конечно, он рассчитывает на продуктивный диалог. Оценка не может основываться на ощущениях, как у Джеффа, сообщающего Стиву: «У меня такое впечатление, что вы уделяете отчетам недостаточно внимания». Вместо этого Стив должен был объяснить, как выглядит хороший отчет и в чем именно составленные Стивом документы не соответствуют требованиям. Кроме того, подчиненному нужно давать возможность (и даже поощрять его к этому) защищать себя, сравнивать собственные результаты с работой коллег и указывать на свои сильные качества. В конце концов, слова не становятся фактами только потому, что их произнес начальник.

После того как были найдены слабые места сотрудника, нужно разобраться с причинами их появления. Возможно, человеку не хватает навыков в организации работы, управлении временем или сотрудничестве с другими людьми, недостает знаний и опыта? Совпадают ли приоритеты босса и подчиненного? Может, работник уделяет меньше внимания некоторым областям деятельности, потому что не осознает их важности для руководителя? Не снижается ли эффективность сотрудника из-за оказываемого на него давления? Согласуются ли его стандарты качества с теми, которых ждет начальник?

Также очень важно, чтобы во время разговора начальник затронул тему собственного поведения по отношению к подчиненному и его влияния на работу сотрудника. Полезно даже, чтобы руководитель попытался описать механизм синдрома ожидания неудачи. Он может спросить: «Не ухудшает ли ситуацию мое обращение с вами?» или «Какие мои действия оказывают на вас давление?».

В то же время нужно сформулировать предположения начальника и подчиненного о намерениях друг друга. Слишком часто недопонимание начинается с необоснованных гипотез. Например, Джефф мог бы сказать: «Из-за того, что вы не предоставляли мне отчеты, я сделал вывод, что вы не стремитесь предотвращать проблемы». Это позволило бы Стиву озвучить свои предположения. «Нет, — ответил бы он, — я реагировал негативно, потому что вы просили меня предоставлять отчеты в письменном виде. Я воспринимал это как проявление недоверия».

Медики ставят диагноз, на основании которого назначают лечение. Когда хотят побороть кризис в рабочих взаимоотношениях, ситуация выглядит немного сложнее, поскольку нельзя изменить поведение и приобрести новые навыки, просто приняв несколько таблеток. И все же принципы, применяемые в медицине, работают и в бизнесе: начальник и подчиненный должны составить курс лечения, чтобы устранить совместно выявленные ключевые проблемы.

Диалог между боссом и сотрудником должен определить способы улучшения отношений, усовершенствования навыков и приобретения знаний и опыта. Кроме того, собеседникам следует открыто обсудить, как и в каком объеме будет осуществляться контроль со стороны начальника. Конечно, это не значит, что босс должен внезапно дать сотруднику карт-бланш; руководитель имеет законное право проверять качество работы подчиненного, особенно когда тот не блестяще справляется с теми или иными обязанностями. Однако сотрудник скорее примет необходимость контроля и даже будет приветствовать его, если начальник стремится помогать подчиненному совершенствоваться и развиваться. Большинство людей могут смириться с временным вмешательством шефа, которое будет сокращаться вместе с улучшением результатов труда. А вот если вы находитесь под пристальным наблюдением, которому не видно конца, — это выбивает почву из-под ног.

Босс может сказать: «Если заметите в моем поведении неверие в ваши силы, прошу сразу же сообщить мне об этом». А подчиненный может ответить (и начальнику следует поощрять его за это): «Если вам что-то не понравится или вы не поймете, почему я так поступаю, пожалуйста, тоже немедленно дайте мне знать». Эти простые просьбы гарантируют честный диалог в дальнейшем.

Согласно нашим исследованиям, подобные диалоги происходят не часто. Люди стараются избегать разговора с глазу на глаз, поскольку он может испугать или поставить в неловкое положение и босса, и подчиненного. Подчиненные не стремятся к таким беседам, опасаясь показаться обидчивыми или нытиками. Руководители же не желают инициировать их, потому что волнуются насчет реакции сотрудника: подчиненный может убедиться, что начальник не доверяет ему, и начать защищаться, тогда ситуация только обострится [9] Крис Аргирис подробно описал, как и почему люди склонны вести себя неразумно в ситуациях, которые считают неловкими или угрожающими их благополучию. См., например, Knowledge for Action: A Guide to Overcoming Barriers to Organizational Change (San Francisco: Jossey-Bass, 1993). .

В результате начальники, наблюдающие развитие синдрома ожидания неудачи, стараются уклоняться от открытого диалога и пытаются неявно поощрять предполагаемых слабых сотрудников. Такая тактика позволяет избежать неловкости, неизбежной при откровенном разговоре, но имеет три основных недостатка.

Во-первых, подобный односторонний подход вряд ли приведет к длительным улучшениям, поскольку он сосредотачивается только на одном симптоме проблемы — поведении начальника — и не затрагивает роли подчиненного в низкой результативности труда.

Во-вторых, даже если благодаря поощрениям руководителя качество работы сотрудника повысилось, однобокий подход ограничивает для обоих возможность обучения. В частности, работник лишается шанса увидеть и взять на заметку, как босс справляется со сложностями в их взаимоотношениях — а ведь однажды он может столкнуться с теми же проблемами в общении со своими подчиненными.

В-третьих, руководитель, пытающийся изменить только свое поведение, часто перегибает палку — внезапно дает подчиненному больше самостоятельности и ответственности, чем тот способен осилить. Сотрудник (что совершенно предсказуемо) не может показать удовлетворительные результаты, что вызывает еще большее недовольство начальника и убеждает его, что подчиненный не в состоянии функционировать без тщательного контроля.

Мы не утверждаем, что диалог всегда лучший способ решения проблемы. Порой он невозможен или нежелателен. Например, когда у начальника есть красноречивые доказательства несоответствия сотрудника занимаемой должности: допустим, если человека наняли или повысили по ошибке, разумнее всего сместить его. В других случаях конфликт между руководителем и подчиненным заходит слишком далеко, и нанесенный вред уже не поправить. И, наконец, иногда босс слишком занят или находится под грузом проблем, поэтому не может провести обдуманный и продуктивный разговор.