Harvard Business Review (HBR) - Эффективная обратная связь

В этом исследовании мы напрямую изучаем способы предупреждения подобного процесса. Результаты пока предварительные, но, похоже, руководители, которым удается избегать синдрома ожидания неудачи, имеют несколько общих качеств. Интересно, что они не ведут себя со всеми подчиненными одинаково, а проявляют усиленное внимание к некоторым из них — и даже контролируют отдельных сотрудников больше остальных. Однако, поступая таким образом, они не лишают подчиненных уверенности в себе и мотивации.

Как им это удается? Во-первых, такие руководители начинают с того, что принимают активное участие в работе всех сотрудников, постепенно ослабляя контроль по мере повышения эффективности. Предварительные рекомендации не пугают подчиненных, поскольку они объясняются не изъянами в работе; они даются систематически, чтобы создать условия для будущего успеха. Установленный на ранних стадиях сотрудничества контакт предоставляет боссу широкие возможности обсудить с подчиненными главные задачи, критерии качества, сроки и даже пожелания по поводу формы и частоты коммуникации. Такая прозрачность препятствует росту синдрома ожидания неудачи, который часто подпитывается отсутствием ясности насчет стандартов и приоритетов.

Например, Джефф при запуске новой линии продуктов должен был сказать Стиву: он хочет, чтобы тот завел систему, которая будет планомерно выявлять основные причины брака, — и объяснить ее преимущества. Джефф мог бы напрямую выразить намерение принимать активное участие в разработке такой системы и методов предотвращения дефектов. Тогда степень его вмешательства в будущем стала бы уменьшаться по заранее оговоренной схеме.

Другой способ избежать синдрома ожидания неудачи — постоянно ставить под сомнение собственные предположения насчет сотрудников и отношение к ним. Многие менеджеры усиленно сопротивляются склонности делить подчиненных на категории по упрощенным схемам и анализируют ход своих мыслей. Например, испытывая неудовольствие из-за небрежно выполненной кем-то работы, они спрашивают себя: «Какие у меня есть факты?» Они размышляют о том, не ожидают ли от подчиненных качества по неозвученным критериям, и пытаются быть объективными насчет того, как часто и в какой степени сотрудники действительно допускают ошибки. Другими словами, такие руководители подробно рассматривают свои предположения и поведение, прежде чем предпринимают какие-то действия.

Наконец, начальникам удается избежать синдрома ожидания неудачи, создавая условия, в которых сотрудники свободно обсуждают результаты труда и взаимоотношения с боссом. Такие условия складываются благодаря нескольким факторам: доступности начальника, его готовности усомниться в своей правоте, даже его чувству юмора. В результате руководитель и подчиненный общаются часто и непринужденно, задают вопросы о действиях друг друга, прежде чем проблемы начинают усугубляться.

Надо признать, что методы препятствия синдрому ожидания неудачи, как и беседы на тему эффективности труда, требуют больших эмоциональных вложений от начальника. Однако мы считаем эмоциональную вовлеченность ключом к тому, чтобы заставить сотрудника работать в полную силу своих возможностей. Как и в других областях жизни, здесь нельзя рассчитывать на результат, не принеся определенных жертв. Как сказал один топ-менеджер: «Сколько уважения отдаешь, столько и получаешь». Мы с этим согласны. Если вы хотите — вернее, если вам нужно, — чтобы сотрудники вашей организации вкладывали в работу всю душу и сердце, то вы сами должны проявлять такую же преданность делу.

Жан-Франсуа Манзони — президент и профессор в Международном институте управленческого развития (IMD). Один из авторов книги «Синдром установки на неудачу: Как хорошие менеджеры заставляют хороших работников терпеть неудачу» [10] Манзони Ж.-Ф., Барсу Ж.-Л. Синдром установки на неудачу: Как хорошие менеджеры заставляют хороших работников терпеть неудачу. — М.: Гиппо, 2005. (совместно с Жаном-Луи Барсу).

Жан-Луи Барсу — научный сотрудник в Международном институте управленческого развития (IMD), специалист по организационному поведению. Вместе со Сьюзан Шнайдер написал книгу «Управление в разных культурах» (Managing Across Cultures).

В течение многих лет я спрашиваю у студентов курса обучения руководителей, какие навыки, с их точки зрения, необходимы начальнику, и часто слышу в ответ: «Способность жестко критиковать работу». Но что именно это значит? Это выражение подразумевает нагоняй, то есть порицание за то, что человек не справился с серьезным делом. Слово «жестко» отражает, как, согласно расхожему мнению, босс должен вести себя, оценивая результаты деятельности: твердо, решительно и непреклонно.

Но, кроме того, это слово передает неловкость, которую многие испытывают, упрекая сотрудника за плохую работу, и растерянность перед вопросом: как указывать на недостатки, мотивируя подчиненного, а не заставляя его оправдываться? Начальники то и дело попадают в весьма распространенные ловушки. Когда они злятся на сотрудников, то часто просто выпускают пар, а не наставляют на путь истинный. Или откладывают беседу о результативности в долгий ящик, опасаясь, что подчиненный начнет спорить и не признает своей вины. Порой руководители, желая подсластить горькую пилюлю, пытаются маскировать критику похвалой. Но это неправильный подход, поскольку важная информация таким образом может остаться незамеченной. Нужно, наоборот, создавать условия, при которых объект критики воспримет все замечания, обдумает их и вынесет урок из ошибок.

Чтобы понять, как это выглядит на практике, я сопоставлю два разговора, которые состоялись после конфликта на рабочем месте. Однажды Эм-Джей Паулитц, физиотерапевт из Тихоокеанского северо-западного региона, работала с пациентом, когда получила уведомление на пейджер связаться с другой сотрудницей больницы. Следуя правилам, Эм-Джей извинилась перед пациентом и вышла из процедурного кабинета, чтобы позвонить коллеге, но та не взяла трубку и не оставила никакого сообщения. В течение того же приема это повторилось дважды. Когда Эм-Джей пришлось в третий раз бросить пациента, она рассердилась и послала коллеге на голосовую почту гневный ответ. Получив его, коллега расстроилась и пожаловалась начальству на оскорбление.

Первый разговор с Эм-Джей состоялся в кабинете босса. Она вспоминает: «Не успела я войти, как он уже сделал вывод, что именно я во всем виновата, что он владеет всей нужной информацией, и ему не была интересна моя версия событий. Он не упомянул о том, что меня трижды отрывали от работы с пациентом, и не допускал мысли, что меня могли вывести из себя». Начальник передал дело в отдел кадров, чтобы с Эм-Джей провели разбор полетов. Физиотерапевт вышла из кабинета, возмущенная несправедливостью.