Harvard Business Review (HBR) - Эффективная обратная связь

Для большинства беседа с боссом лицом к лицу о результатах деятельности — самый тяжелый рабочий разговор в году. Руководителей он напрягает не меньше. «Оценка деятельности предполагает, что один человек судит другого. По большому счету это очень неприятно», — отмечает Дик Грот, автор книги «Как успешно проводить аттестацию персонала» (How to Be Good at Performance Appraisals). Джеймс Барон, профессор Йельской школы менеджмента, считает, что оценка эффективности должна проводиться больше одного раза в году.

Управление качеством работы — это процесс, говорит он: «Если вы часто обсуждаете с сотрудниками эффективность труда и хорошо знаете своих подчиненных, ваши отношения не пострадают из-за честного отзыва». Независимо от того, какую систему оценки использует ваша компания, приведенные здесь стратегии помогут вам провести аттестацию персонала без лишней нервозности и более продуктивно.

Аттестация начинается не с того, что вы садитесь в комнате для переговоров. Вы с самого начала должны ясно понимать, как будете оценивать сотрудника. Грот предлагает проводить беседы о «планировании производительности» с каждым из подчиненных в начале года, чтобы обсудить цели работы и ожидания. (См. главу 11 «Как ставить задачи и оказывать поддержку в их выполнении».) «Вас ждут немедленные изменения к лучшему, поскольку каждый будет знать, чего ждет начальник, — говорит он. — Кроме того, это дает вам право спрашивать с подчиненных в конце года».

Слушайте внимательно, когда сотрудник говорит о личных устремлениях, — и вы получите критерий, по которому будете измерять его труд. «Нередко руководители оценивают деятельность, не зная карьерных амбиций подчиненного. Мы часто предполагаем, будто все хотят стать гендиректорами, но это далеко не так», — предупреждает Барон. Если вы понимаете, как ваши подчиненные представляют карьеру, вы найдете способ расширить их профессиональный опыт.

Приблизительно за две недели до беседы попросите сотрудника перечислить на бумаге, какими достижениями за год он гордится. Такой прием поможет вам освежить память и «представит в положительном свете мероприятие, которого обычно побаиваются», пишет Грот. Далее, просмотрите «досье» на подчиненного, собранное в течение года: успешный проект; нарушение сроков; виртуозная работа с трудным клиентом. Наконец, попросите коллег оценить его деятельность.

«Чем больше количество независимых оценок, тем лучше», — советует Барон. Примерно за час до встречи дайте подчиненному копию результатов аттестации. Тогда первая эмоциональная реакция — положительная или отрицательная — произойдет, пока он будет один, на своем рабочем месте. «Когда люди читают, как оценивают их труд, их переполняют бурные эмоции, — указывает Грот. — Дайте возможность пережить их наедине с собой и подумать о результатах». Затем, успокоившись, сотрудник может подготовиться к здравому и конструктивному деловому разговору.

Нередко беседа об эффективности напоминает сэндвич: комплименты, критика, похвалы. Но такой подход деморализует продуктивных сотрудников и невольно поощряет небрежных.

Определите свою позицию. «Большинство сотрудников — добросовестные труженики, и чаще всего вам надо сосредоточиться исключительно на их успехах», — отмечает Грот. По его словам, данный метод обычно мотивирует компетентных специалистов. Однако в разговоре с проблемными сотрудниками не пытайтесь смягчить плохую оценку. Аттестация — ваш шанс напрямую высказать претензии плохим работникам и потребовать лучших результатов. «Не бойтесь их обидеть, — убеждает Грот. — Ведь такой сотрудник со временем не получит ни повышения, ни прибавки к зарплате… так что [избегая упоминания о недоработках] вы оказываете им медвежью услугу». (О том, как поступать, когда сотрудники не оправдывают ожиданий, см. главу 14 «Как помочь непродуктивному сотруднику».)

Обсудив с сильным работником его преимущества и достижения, поинтересуйтесь его мнением о рабочем процессе. «В большинстве случаев вы имеете дело со зрелыми взрослыми людьми, и они честно расскажут вам, если их что-то беспокоит», — утверждает Грот. Разговор как с эффективными, так и с отстающими сотрудниками постройте по модели «прекратить, начать, продолжить», предлагает Барон.

Чему пора положить конец? Как улучшить качество работы? Что стоит продолжать в том же духе? Сосредотачивайтесь на поведении, а не на характере, не затрагивайте личных качеств. Давайте конкретные рекомендации и хвалите за конкретные дела. «Не надо говорить: „Вам нужно быть поактивнее“. Это пустые слова. Говорите: „Вам следует проявлять больше инициативы при обзвоне потенциальных покупателей“». Точно так же: «Фраза „Вы новатор“ очень приятна, но полезнее было бы уточнить, о чем именно идет речь», — советует Барон.

Два острых вопроса, связанных с аттестацией, — деньги и категория. Если ваша компания позволяет, отделяйте любые разговоры о вознаграждении от беседы о результативности. «Но если это невозможно, не оставляйте сведения о повышении зарплаты напоследок, — советует Грот, — иначе над головой сотрудника появится невидимый попугай, кричащий на протяжении всей беседы: „Сколько? Сколько?“».

Вопрос о принадлежности к той или иной категории тоже ранит чувства подчиненного. Многие компании требуют от менеджеров оценивать сотрудников по шкале от 1 до 5. Ваша цель — проанализировать данные и принять решение. Помните: пятибалльная система не идентична системе выставления оценок в школе; большинство сотрудников получают средний балл — 3. Мысль о том, что тебя считают всего лишь «удовлетворительным» работником, может расстроить. Не сдавайтесь. «В деловом мире вы имеете дело с тщательно отобранной группой людей, — говорит Грот. — Правила игры изменились. В школе тройка означала посредственность, но на работе она значит, что человек соответствует требованиям, выполняет свои обязанности». Однако сообщить об этом подчиненному нелегко. «Люди могут воспринять информацию умом, но не душой, — продолжает Грот. — Вот почему так важно планировать эффективность работы с самого начала. Если сотрудник хорошо справляется со своими задачами, он получает 3 балла. Такова цель».

• В начале года в ходе личных встреч, планируя эффективность работы каждого сотрудника, ясно дайте понять, как будете ее оценивать.

• Перед итоговой встречей раздайте сотрудникам копии результатов аттестации — дайте пережить первую эмоциональную реакцию в одиночестве.