Harvard Business Review (HBR) - Эффективная обратная связь

Прекрасный пример — Морин Даффи, дизайнер пользовательского интерфейса. Морин пришла в Red Hat интерном и в 2005 году, окончив колледж, поступила к нам на работу. Она внесла огромный вклад в наш ключевой продукт Red Hat Enterprise Linux, а также прославилась на всю компанию и в сообществе умом и рассудительностью, организовала систему корпоративного общения, при которой после рассылок сотрудникам различных материалов завязывались интересные дискуссии обо всем — от формулировки миссии Red Hat до животрепещущих внутренних вопросов.

Здесь-то исполнительный вице-президент и начальник отдела кадров Делиса Александер и обратила внимание на Морин и решила с ней поговорить насчет предполагаемого проекта. Топ-менеджер компании обратилась напрямую к человеку, работающему на переднем крае, чтобы узнать мнение о довольно крупном общекорпоративном проекте, просто потому, что Морин обладала сильным влиянием в коллективе и могла помочь принять окончательное решение.

Традиционная система аттестации никогда бы не выявила, какой вес приобрела Морин в нашей организации и в сообществах, к которым мы принадлежим. Даже оценка ее ближайших коллег или непосредственного начальника не показала бы силу авторитета Морин. Но все в Red Hat знают, кто такая Морин, ведь она сформировала многие из традиций компании. С помощью процесса управления эффективностью, нацеленного на индивидуальное развитие, влияние и инновации, Red Hat привлекает и удерживает таких талантливых и увлеченных делом сотрудников, как Морин.

Джим Уайтхерст — президент и генеральный директор компании Red Hat, ведущего мирового поставщика открытых корпоративных информационных технологий, автор книги «Открытая организация» [19] Уайтхерст Дж. Открытая организация. — М.: Олимп-бизнес, 2019. (Harvard Business Review Press, 2015).

Ваш сын однажды приходит домой, потупив взгляд, и протягивает дневник. Улыбаясь, вы открываете его, но улыбка тут же исчезает: вы видите двойку по математике. Также в дневнике красуется пятерка по английскому и две четверки — по истории и естествознанию. Вы смотрите на сына и спрашиваете: «А что с математикой, Джонни? Почему ты получил двойку?»

Мы хотим, чтобы дети успевали по всем предметам. И если это не так, недоумеваем, почему у них не получается, и вразумляем: «Постарайся понять, в чем ошибка, сосредоточься и исправь ее».

Но это неправильно, поскольку выбран неверный фокус. Если вы будете зацикливаться на ошибках Джонни, его недостатках, вы обречете сына на постоянную борьбу с собой и низкую самооценку, а шансы использовать потенциал сократятся.

Исправить его недостатки вы не сможете, лишь укорените их. Дело в том, что система школьных отметок оценивает всех учеников по одним и тем же критериям и не предполагает, что все люди разные, со своими талантами, предпочтениями и антипатиями и определенными устремлениями. Когда мы видим двойку в дневнике Джонни, очень просто отвлечься от нашей основной задачи — научить мальчика наслаждаться жизнью и реализовать свой потенциал, развивать уникальные таланты и получать от них удовольствие.

Хороший руководитель знает сильные стороны подчиненных и создает им условия для успеха. Аттестация персонала приносила бы компании больше пользы, если бы меньше походила на табель успеваемости и больше — на коучинг . Руководитель должен всеми силами обеспечить подчиненного необходимым и устранить препятствия для эффективной работы. Если сотрудник находится на своем месте, то нередко именно начальник является препятствием к успеху.

Тед

Это потрясающий подход к управлению и мотивации персонала. Если пойти чуть дальше и разделить выгоду от личных преимуществ со всей командой, коллеги начнут видеть уникальные качества соратников и станут больше полагаться друг на друга . Сосредоточенность на достоинствах позволяет проявить их в полной мере, повысить продуктивность и укрепить уверенность людей в себе.

Эми

Некоторые критикуют ваш пример о табелях. Однако я нахожу, что на самом деле совершенствую свои наименее развитые навыки, сотрудничая со специалистом , который не только выполняет работу, но и все доступно мне объясняет.

Мэри

Я коуч по проведению презентаций, и я всегда пытаюсь учить сосредотачиваться на преимуществах и отталкиваться от того, что умеешь делать хорошо. Чем свободнее и увереннее чувствует себя человек, тем быстрее исчезают его «минусы». Люди часто просят конструктивной критики и хотят знать, что делают «неправильно». Нельзя делать «неправильно». Но можно научить поступать «иначе» и этим компенсировать (временные) недостатки.

Стив

Перенесемся на 20 лет вперед. Джонни стал взрослым. Он сидит в комнате переговоров и проходит аттестацию. Несколько минут начальница просматривает результаты, потом поднимает глаза и смотрит на Джонни.

«Вы неплохо потрудились в этом году, Джон. Вы отлично общаетесь с клиентами, выполняете планы продаж и хорошо умеете работать в команде. Но вам нужно быть аккуратнее. Ведомости, которые вы сдаете, составлены очень небрежно. Давайте поговорим о том, как вы можете совершенствоваться в этом вопросе».

Пятерка, две четверки и двойка. Начальница действует точно так же, как родители Джонни, то есть направляет разговор (и усилия Джонни) на нелюбимую область деятельности и самое слабое место в работе.

В компаниях часто возникают проблемы с табелем успеваемости, и они сто́ят огромного количества времени, денег, потенциала и удовольствия от работы. Из-за них мы теряем таланты.

Традиционные методы управления поощряют посредственность и подавляют незаурядность. Большинство систем аттестации опираются на идеальный образ сотрудника (соответствие стандартам, квалификация и т. д.) и оценивают, насколько люди приближены к оригиналу, подталкивая их устранять слабости, чтобы в каждом аспекте работы отвечать ожиданиям или превосходить их.

Но какие качества Джона принесут наибольшую пользу организации? Он отлично умеет работать с людьми, а не с ведомостями. Он будет трудиться еще усерднее, получать удовольствие и отдавать себя делу с превосходными результатами, если сможет сосредоточиться на том, что ему удается лучше всего.

А заставлять его развивать нелюбимые навыки, к которым у Джона нет склонности, — значит отрывать от главного.

Вот что должна была сказать начальница: «Вы неплохо потрудились в этом году, Джон. Вы отлично общаетесь с клиентами, выполняете планы продаж и хорошо умеете работать в команде. Но не стоит вам корпеть над ведомостями, они плохо вам даются. Я попрошу Дэвида, чтобы отныне он составлял их вместо вас. Ему очень нравится вести документацию, и он отлично справляется с бухгалтерскими отчетами. А теперь давайте поговорим о том, как еще можно улучшить вашу работу с клиентами. Это ваш конек, и именно здесь вы приносите наибольшую пользу компании и, похоже, получаете от этого удовольствие».