Harvard Business Review (HBR) - Эффективная обратная связь

«Принимая во внимание интересы человека как личности, а не только как работника, вы извлекаете из его труда больше пользы», — замечает Стюарт Фридман, автор книги «Совершенное лидерство: Как достичь баланса без помощи тренера» [25] Фридман С. Совершенное лидерство: Как достичь баланса без помощи тренера. — М.: Юрайт, 2016. . Например, если сотруднику интересно учить других, но это не входит в его обязанности, можно найти способ привлечь его к преподаванию, дать возможность вводить в курс дела молодых коллег и развивать опытных. (См. врезку «Архитектура работы».)

В первую очередь надо понять, к чему стремятся сотрудники. Спросите, если ли у них личные цели, о которых они хотели бы вам рассказать. Не давите, пусть говорят только по собственному желанию. Затем Фридман предлагает спросить: «Как мы можем откорректировать рабочий процесс, чтобы помочь вам добиться своей цели?»

Это позволяет сотруднику принять ответственность за решение. Так же, как и в случае с рабочими целями, убедитесь, что личные — полезны команде или компании. «Ответственность за эксперимент нужно разделить, и контролировать его процесс сотруднику и начальнику предстоит совместно. Победа будет общей», — объясняет Фридман.

Тимоти Батлер и Джеймс Уолдруп

Архитектура работы — искусство так подбирать обязанности по индивидуальной карьерной программе, чтобы выразить жизненные интересы и поддержать талантливых сотрудников. Поскольку в эффективном разговоре об оценке деятельности обсуждаются прежние успехи и планы на будущее, тогда же удобно «вылепить» подходящую работу.

Руководители не нуждаются в специальной подготовке для архитектуры. Просто внимательнее прислушивайтесь, когда подчиненные описывают, что они любят и не любят в своей деятельности. Рассмотрим случай топ-менеджера фармацевтической компании, управляющего 30 агентами по сбыту. Во время итоговой аттестации одна из сотрудниц невзначай упомянула, что больше всего в прошедшем году ей понравилось помогать подразделению искать новый офис и торговаться по поводу арендной платы.

Раньше начальница не обратила бы на замечание внимания — в конце концов, как это связано с количеством продаж, совершенных собеседницей? Но, взглянув на ситуацию с точки зрения скульптора работы, начальница принялась задавать уточняющие вопросы: «Что именно вас привлекло в поиске нового офиса?» и «Чем это занятие отличалось от ваших ежедневных функций?». В результате разговора стало понятно: агент очень не удовлетворена своим положением и подумывает об увольнении. Собственно, она хотела бы получить работу, отвечающую ее натуре, то есть связанную с воздействием на людей силой убеждения и с креативностью. Первое требуется на ее текущей должности, но второе она смогла выразить в полной мере, только получив возможность подумать о местоположении, планировке и интерьере нового офиса. Менеджер помогла подчиненной перейти на новый пост, где основной ее обязанностью стала разработка маркетинговых и рекламных материалов.

Итак, во время аттестации руководитель должен внимательно слушать сотрудника и задавать наводящие вопросы. Кроме того, перед началом встречи можно попросить подчиненного активно поучаствовать в архитектуре работы. В формальной обстановке, готовясь к итоговой беседе о результативности, сотрудника просят письменно дать оценку достижениям, перечислить цели на следующий отчетный период, навыки, требующие совершенствования, и представить план, как одновременно выполнить задачи и повысить профессионализм. Во время разговора перечни сравниваются с подготовленными начальником списками.

А что, если попросить сотрудника изложить на бумаге свое видение работы, приносящей удовлетворение? Представьте: он напишет несколько абзацев о том, какая деятельность ему нравится, перечислит желаемые обязанности. Поскольку многие не подозревают о своих скрытых желаниях — не говоря уже о том, чтобы обсудить с начальством, — такое задание поначалу может вызвать трудности. И все же это прекрасное начало разговора — сотрудник открыто скажет о том, чего он ждет от работы как в данный момент, так и в перспективе. Благодаря этой информации руководитель проведет архитектуру более эффективно.

Обсудив устремления подчиненного, можно в соответствии с ними выстраивать следующее рабочее задание. Если сотрудник просит только о небольших изменениях в характере деятельности, ему просто добавляют новые обязанности. Например, инженеру, которому нравится консультировать сотрудников и курировать молодых коллег, предлагают планировать и направлять в нужное русло новичков, только что принятых в компанию. Логисту со склонностью убеждать людей дают задание подыскивать свежие кадры в университетских кампусах. Цель здесь — немедленно удовлетворить нужды сотрудника с помощью быстрых и реальных перемен в работе и начать процесс его продвижения к роли, которая ему больше всего нравится.

Тимоти Батлер — директор Программ карьерного развития в Гарвардской школе бизнеса и автор книги «Сдвинуться с места: Как тупик открывает новый путь» (Getting Unstuck: How Dead Ends Become New Paths).

Джеймс Уолдруп — основатель консалтинговой фирмы Peregrine Partners.

Бывает, что даже с прекрасной поддержкой сотрудникам не удается достичь цели. Хилл советует: «Требуйте отчета. Нельзя просто сказать: „Ой, как нехорошо“. Нужно выяснить, что и почему пошло не так». Обсудите с подчиненным произошедшее: где, как вам обоим кажется, произошел сбой. Если корень проблемы в сфере контроля сотрудника, попросите применить вероятное решение, которое вы обговорили, предпринять новую попытку выполнить задание и чаще отчитываться перед вами. Если же трудности не зависели от сотрудника или цель оказалась завышенной, признайте фиаско, но не зацикливайтесь на этом. «Поставьте диагноз, сделайте выводы и двигайтесь дальше», — говорит Хилл.

Как мы уже упоминали в главе 5 «Синдром ожидания неудачи», вполне возможно, вы сами способствовали появлению проблемы. Будьте готовы обдумать свою роль в неудаче. Может, вы дали подчиненному слишком много свободы и редко проверяли, как идут дела? Не анализировали своевременно этапы работы? Поговорите в открытую с сотрудником о том, что вы можете сделать в следующий раз. «Если вы снимете с себя всякую ответственность, людям с вами будет трудно», — замечает Хилл.

Что нужно делать: