Harvard Business Review (HBR) - Эффективная обратная связь

Прежде чем повысить сотрудника, подумайте о том, понравится ли ему новое место. Многим руководителям не приходит в голову, что сам по себе факт успешной работы не говорит об удовлетворенности родом своей деятельности. «Один из самых эффективных инструментов менеджера — честный и открытый разговор с сотрудником», — объясняет Дэвид. Спросите у подчиненного, заинтересован ли он в новых обязанностях, привлекают ли они его. Если нет, найдите ему другое применение, и сотрудник будет выкладываться на полную катушку, реализовывать способности и отвечать потребностям компании.

Иногда, чтобы понять, справится ли сотрудник с новой ролью, нужно собрать больше информации. Ибарра считает: «Тяжело, когда по характеру текущей деятельности нельзя предсказать, будет ли человек соответствовать предполагаемой должности». В таких случаях, чтобы проверить способности, подготовьте задание, похожее на обязанности, которые сотруднику предстоит выполнять. Не скрывайте своего намерения от подчиненного. Дайте ему короткий срок и четко назовите критерии успеха и период оценки. Однако будьте осторожны: не меняйте обязанности сотрудников, не вознаградив за заслуги. Нагружая человека новыми обязанностями, не изменив соответственно должность или зарплату, вы лишаете его мотивации.

Иногда при повышении по службе сотрудник знает, насколько вырастет его зарплата, исходя из оплаты труда коллег, стоящих на той же карьерной ступени. Однако в других случаях этот вопрос не настолько ясен. Занимая положение выше, сотрудник может сохранить часть прежних обязанностей. Создайте описание задач для новой работы. Взгляните на все обязанности подчиненного и сравните их с другими должностями в компании или на рынке труда. Если в организации нет похожих позиций, опирайтесь на заведенную в компании систему роста зарплат при переходе на более высокую должность. Если большинство повышенных сотрудников получило определенный процент прибавки к зарплате, придерживайтесь этой суммы.

«Иногда люди просят о повышении, даже если они еще не готовы к нему», — говорит Ибарра. Вы должны проанализировать запросы. Если вы подозреваете, что сотруднику пока еще рано переходить на новую должность, поговорите с ним, выслушайте его доводы и выразите свои опасения. Четко назовите навыки или опыт, необходимые для повышения, и составьте план действий, как можно их приобрести. Обеспечьте подчиненного поручениями, которые помогут ему расширить сферу компетенции.

Порой приходится отказывать в повышении достойным людям из-за ограниченного бюджета или из-за того, что еще не представилась подходящая возможность. Чтобы повысить сотрудника в должности, объясняет Дэвид, «организация должна иметь стратегическую необходимость». Разговор на эту тему может быть нелегким. Будьте честны и открыты. Назовите объективные причины и убедите сотрудника, что цените его. Поручите ему хитроумные задачи, чтобы подготовить к моменту, когда компании будет выгодно повысить его или прибавить зарплату.

Главное — найти другие способы сохранять заинтересованность человека в работе. «Руководители часто полагаются на свою возможность повышать по службе или в зарплате, эти стратегии кажутся реальными и осуществимыми. Тем не менее, хотя с помощью внешних стимулов легче всего сохранить интерес сотрудников к работе, это далеко не единственные способы», — утверждает Дэвид. Уделите внимание внутренним стимулам: признайте заслуги, дайте возможность приобрести новые навыки или опыт, поддержите автономию и право принятия решения в пределах полномочий (см. главу 7 «Осмысленное поощрение хорошей работы»).

Например, вы как менеджер можете перераспределить обязанности подчиненного так, чтобы он тратил одну половину времени на текущую работу, а вторую — на новые, более ответственные обязанности. Это может мотивировать сотрудника на долгое время и часто формирует преданность компании. «Излишнее доверие к таким стимулам, как повышение по службе и рост зарплаты, ведет к становлению организационной культуры, основанной исключительно на меркантильных интересах и порождает равнодушие к делу», — считает Дэвид. Сотрудники, которые чувствуют, что их ценят, скорее всего, переждут тяжелые времена.

Что нужно делать:

• Убедиться, что подчиненные выкладываются по максимуму.

• Придумать задания, которые помогут оценить, справится ли человек с новой должностью.

• Найти другие пути мотивации, кроме повышения по службе и прибавки к зарплате.

Чего не нужно делать:

• Отказывать в повышении или прибавке к зарплате без четких объяснений.

• Полагаться исключительно на свою оценку деятельности сотрудников, не интересуясь мнением коллег.

• Считать, что одно только повышение может осчастливить сотрудника.

Текучесть кадров — бич многих компаний.

Если такое происходит, компания должна предпринимать меры, чтобы сохранить лучших сотрудников. Внешние стимулы вроде денежного вознаграждения и повышения действуют неплохо, но их недостаточно, чтобы люди не теряли интереса и мотивации к работе. Основной вывод отчета компании Towers Watson [29] Международная компания по оказанию профессиональных услуг, чьей преимущественной сферой деятельности были консультации по управлению риском и кадрами. В 2016 году вошла в состав компании аналогичного профиля Willis Towers Watson. — Прим. пер . «Турбонаддувная мотивация персонала: Волшебная сила признания заслуг» (Turbocharging Employee Engagement: The Power of Recognition from Managers) — «грамотный подход руководителя к признанию заслуг сотрудника повышает заинтересованность в работе почти на 60 %».

Своевременное поощрение за хорошо выполненное задание и связь работы сотрудников с ценностями компании — это мощные инструменты, которые нельзя упускать из виду. Признание (и вознаграждение) — главное для мотивации трудового коллектива.

Сара

В настоящее время я работаю в некоммерческом медицинском учреждении, финансируемом в основном за счет грантов, Medicare [30] Американская программа медицинского страхования для граждан от 65 лет. — Прим. пер . или Medicaid [31] Американская государственная программа медицинской помощи нуждающимся. — Прим. пер. . Ресурсы уже значительно сократились, и предвидится их дальнейшее уменьшение. Сотрудники два года не получают премий, а рост зарплат прекратился еще раньше. К тому же расширение обязанностей ложится на персонал тяжелым бременем.