Harvard Business Review (HBR) - Эффективная обратная связь

Когда подойдет время годовой аттестации сотрудника, благодаря этим записям и документам бо́льшая часть работы окажется уже сделана. И вам не придется ломать голову над характеристикой или полагаться на недавние оценки, а останется только пролистать папку и выявить тенденции.

Я, как менеджер, не могу допустить низкой эффективности труда. Это раздражает и деморализует сотрудников. Но что делать с тем, кто плохо выполняет свои функции? Как указать ему на неприемлемое качество работы и вернуть на путь истинный? И сколько нужно выждать, прежде чем сообщить, что деятельность работника не отвечает требованиям? Чтобы повысить продуктивность того или иного сотрудника, нужно повернуться к проблеме лицом и создать вместе с подчиненным план действий.

Стратегия некоторых компаний предусматривает определенные меры в отношении слабых сотрудников, но большинство средств не слишком полезны, утверждает Жан-Франсуа Манзони, профессор в Международном институте управленческого развития (IMD) и соавтор книги «Как хороший руководитель становится причиной непродуктивности отличных работников» (The SetUp-to-Fail Syndrome: How Good Managers Cause Great People to Fail). «Топ-менеджеры обычно признают, что ничего не помогает», — замечает Манзони. Так что начальнику приходится самому искать эффективные способы. «Сталкиваясь с низким качеством труда, руководитель может полагаться только на свои силы», — вторит коллеге Джозеф Вайнтрауб, соавтор книги «Менеджер-коуч: Воспитание ценных специалистов в бизнесе» (The Coaching Manager: Developing Top Talent in Business).

Ниже приводятся советы, как продуктивно воздействовать на слабого сотрудника.

Очень часто низкая эффективность труда остается без внимания. «Обычно проблемными сотрудниками никто напрямую не занимается, — говорит Вайнтрауб. — Вместо того чтобы предпринимать действенные меры, их переводят на другую должность или просто закрывают глаза на халтуру». Это неверный подход. Никогда не допускайте плохого качества работы в команде. Подобная ситуация вряд ли разрешится сама собой, а скорее всего, усугубится. «Вы станете раздражаться все больше и больше, подчиненный заметит это и будет испытывать неловкость», — пишет Манзони. Если возникают проблемы, начинайте бороться с ними как можно скорее.

Может быть, человек не подходит для данной работы? Или у него отсутствуют необходимые навыки? Или он неправильно понимает требования к результату? Вайнтрауб объясняет, что в случаях низкой эффективности очень часто начальник и подчиненный по-разному видят задачу. Подумайте, какую роль вы играете в сложившейся ситуации. «Не исключено, что и вы приложили руку к ухудшению результативности труда, — напоминает Манзони. — Вину редко можно возложить исключительно на подчиненного или только на босса». Не сосредотачивайтесь только на том, что должен сделать сотрудник, чтобы исправить положение, — подумайте, какие изменения можете внести вы сами.

Прежде чем действовать, взгляните на проблему объективно. Поговорите с предыдущим начальником сотрудника или с кем-то из его коллег или опросите всех возможных свидетелей. Однако делайте это деликатно и конфиденциально. Манзони предлагает говорить нечто вроде: «Я думаю, мое недовольство может повлиять на мои суждения. Я вижу только ошибки, которые он совершает, и честно хочу понять, какие моменты упускаю». Поищите признаки того, что ваши предположения неверны.

После бесед с коллегами поговорите напрямую с проблемным подчиненным. Четко объясните, что вы видите, укажите на то, как это отражается на работе команды, и дайте понять: вы хотите помочь. Манзони предлагает вести разговор примерно так: «Я вижу, результативность вашего труда снизилась, по-моему, вы способны работать лучше. Возможно, тут есть и моя вина. Как мы будем налаживать эффективность? Как исправим ситуацию?» Очень важно привлечь сотрудника к поиску решений. «Попросите его предложить варианты», — советует Вайнтрауб. Но не ждите немедленного ответа — человеку нужно время обдумать ваши слова и позже выступить с какими-то идеями.

В большинстве случаев следующим шагом будет регулярная обратная связь и коучинг. Но нельзя ничему научить того, кто не считает нужным развивать навыки. В первом разговоре — и на протяжении всей работы по коррекции результативности — сотрудник должен признавать проблему. «Если человек говорит „Я такой, какой есть“ или дает понять, что не собирается меняться, вам придется принять решение, смиритесь вы с таким поведением и если да, то какой ценой», — замечает Вайнтрауб. Однако, если подчиненный искренне хочет учиться и налаживать высокую производительность, скорее всего, вместе вы сможете исправить положение.

Убедившись, что сотрудник обучаем, договоритесь о необходимых действиях, результаты которых можно оценить, и составьте конкретный план для себя и для него. Запишите желательные цели и наметьте порядок выполнения задач, начальную и конечную дату. Затем определите, какие ресурсы понадобятся подчиненному — время, инструменты, помощь или инструктаж от коллег. Записав все, спросите сотрудника, как он относится к этому плану, ответьте на вопросы и проясните все непонятные моменты. Удостоверьтесь, что сотрудник не дает обещаний, которые не способен выполнить, и у вас нет разногласий по записанным мерам. Затем дайте ему время. «Любые изменения, обучение и приобретение новых навыков требуют времени», — напоминает Вайнтрауб.

После разговора работа руководителя еще не закончена. Вы должны следить за тем, чтобы составленный план выполнялся. Попросите сотрудника систематически отчитываться или установите даты для контроля за продвижением дела. Поинтересуйтесь у подчиненного, не желает ли он привлечь посредника. Вайнтрауб предлагает спросить: «Возможно, вам легче поручить кому-то дать отчет о ваших действиях?» При этом важно дать позитивный посыл: «Суть в следующем: я хочу, чтобы у нас все получилось и чтобы вы чувствовали себя комфортно; я не собираюсь ничего вынюхивать у вас за спиной».

Очень важно сохранять происходящее в тайне, но поставить коллектив в известность, что вы работаете над повышением результативности. Манзони признает: это трудно сделать одновременно. Не обсуждайте с коллегами подробности, призывает он. Можно сказать что-то вроде: «Мы с Биллом вместе стараемся увеличить его вклад в процветание компании. Прошу относиться к нашей работе позитивно и содействовать».