Harvard Business Review (HBR) - Эффективная обратная связь

Разумеется, Джеймс останется недоволен — никому не нравится критика. Но запомните: когда вы даете негативную оценку агрессивному человеку, вы не обязаны заботиться о его душевном самочувствии. Вы должны передать информацию ясно, ровно и сдержанно, придерживаясь фактов и этого плана.

Холли Уикс — автор статей, преподавательница и консультантка, занимается проблемами коммуникации, доцент кафедры публичной политики в Школе управления имени Джона Кеннеди и автор книги «Непонимание: Как разговор может сойти с рельсов и как вернуть его на правильный путь» (Failure to Communicate: How Conversations Go Wrong and What You Can Do to Right Them; Harvard Business School Press, 2008).

Как ни парадоксально это звучит, разговаривать о результатах работы с эффективным сотрудником иногда еще сложнее, чем критиковать непродуктивного или агрессивного подчиненного. Разглядеть, какие навыки надо развивать «передовику производства», нелегко, и, пытаясь обнаружить их, вы рискуете показаться слишком требовательным или даже придирчивым начальником. Кроме того, успешные работники не привыкли получать конструктивную обратную связь и могут запротестовать при малейшем намеке на собственное несовершенство.

Но анализировать результативность подчиненных принципиально важно, чтобы сохранять их интерес и мотивацию к той или иной деятельности. К счастью, разговор с продуктивными сотрудниками, скорее всего, будет приятным. Не бойтесь беседы с ними, воспринимайте диалог как удобную возможность воздать должное достижениям и обсудить дальнейшие шаги.

Не поддавайтесь искушению нарушить правила ради хороших работников. Независимо от того, чью аттестацию вы проводите, придерживайтесь принципов качественной обратной связи. Подготовьтесь: соберите подробные сведения, подтверждающие вашу точку зрения. Анализируйте поведение, а не черты характера. Не зацикливайтесь на прошлом, сосредоточьтесь на возможных изменениях в будущем. Убедитесь, что вас поняли, и договоритесь о дальнейших действиях, успех которых можно однозначно оценить.

При этом к разговору с лучшими работниками нужно относиться с особой осторожностью. Не следует считать их совершенством. Президент и профессор в Международном институте управленческого развития (IMD) Жан-Франсуа Манзони говорит: «Развиваться можно до бесконечности, на этом рабочем месте или на следующем, можно совершенствовать уже существующие навыки или приобретать новые, которые, вероятно, понадобятся в будущем». Останавливая профессиональный рост сотрудника, вы оказываете ему плохую услугу.

Проводя изыскания, помните: результаты не всегда говорят сами за себя. Важно понять, каким образом и какой ценой достигается высокая эффективность. К сожалению, часто это происходит за счет пренебрежения неписаными правилами, такими как тактичное отношение к коллегам, умение работать в команде или здоровый рабочий график. К тому же преимущества продуктивных сотрудников могут оказаться их слабостями. Например, человека, который не сплетничает и полностью сосредоточен на работе, коллеги могут воспринимать как мрачную личность. Подумайте, в силу каких особенностей поведения ваша «звезда» засияла — не исключено, что те же самые качества одновременно ограничивают ее возможности.

Чтобы сделать обратную связь эффективной, регулярно обсуждайте три темы: текущая работа, следующий шаг и будущие цели и устремления.

Многие руководители ошибаются, считая, будто успешные работники понимают степень своей продуктивности. Всегда начинайте разговор о результатах с точного перечисления заслуг сотрудника. Отметьте значительный вклад в процветание компании. Манзони говорит: «К совету скорее отнесутся благосклонно, если он отталкивается от признания хорошей работы и выражает очевидную цель помочь подчиненному продолжить развитие, приобрести новые навыки и пойти дальше нынешней должности». Сотрудник принимает конструктивную обратную связь легче, если сперва искренне поблагодарить за усердный труд. Учитывая изрядную ценность хороших работников для вас и для организации, не бойтесь их перехвалить.

Если вы не получаете отзывов о своей работе от руководителя, не ждите итоговой аттестации . Объясните начальнику: вы хотите услышать оценку своей деятельности. После завершения проекта или важного совещания поинтересуйтесь у босса, есть ли ему что сказать.

Можно сформулировать так: «Как вы считаете, я хорошо справился?» или «Посоветуйте, как в следующий раз усовершенствовать результаты». Будьте готовы задать уточняющие вопросы, особенно если вы считаетесь одним из лучших сотрудников компании. Наверняка вы отлично работаете, и надо подтолкнуть руководителя к размышлениям, в какую сторону вам развиваться. Многие менеджеры не имеют опыта обратной связи, и чем понятнее вы объясните, чего добиваетесь, тем больше пользы [для начальника].

Эми

Нередко лучшие люди покидают компанию, потому что не получают конструктивной обратной связи. Начальство ничего не говорит об их достижениях, и сотрудникам кажется, что никому нет дела до их успехов .

Габриэль

Я считаю полезным беседовать о продуктивности, это помогает сформулировать не только профессиональные, но и личные цели человека . Например, у меня есть одна сотрудница, которая мечтает изучать Средний Восток и арабский язык. Поэтому мы связались с UniversalGiving [37] Благотворительная организация. — Прим. пер. и попросили помочь ей найти и привлечь в тот регион общественные организации. Это соответствовало целям сотрудницы и компании. Коллега оставила должность исполнительного ассистента (с которой справлялась очень хорошо) и теперь занимается маркетингом некоммерческих организаций.

Памела

Исследования ясно показывают важность обратной связи — как положительной, так и отрицательной — для мотивации персонала. Те, кого начальство игнорирует, работают не в полную силу. Институт Гэллапа [38] Американский институт по изучению общественного мнения. — Прим. пер. подтвердил это в изысканиях, которые показали, что:

Руководители, которые сосредотачиваются на сильных сторонах подчиненных, имеют 61 % заинтересованных в работе сотрудников и 1 % совершенно пассивных.

Руководители, которые сосредотачиваются на слабостях подчиненных, имеют 45 % заинтересованных в работе сотрудников и 22 % совершенно пассивных.