Harvard Business Review (HBR) - Эффективная обратная связь

• Найдите консультанта . Например, у Йенса был советчик, уроженец Китая. Хотя он не принадлежал к немецкой культуре, но много лет служил в руководстве международных компаний и изучил разные стили общения на рабочем месте. Консультант, понимающий и вашу позицию, и местные особенности, поможет сформировать новую тактику, которая подходит вам и кажется продуктивной.

• Откорректируйте свое поведение . Не думайте, будто ради успеха нужно следовать традициям другой страны до мелочей. Можно создать гибрид привычных и эффективных в новых условиях приемов. Например, Йенс сумел отрегулировать свой стиль обратной связи, смягчив принятую в Германии прямолинейность, и это подействовало.

Благодаря глобализации многие из нас сталкиваются с людьми другой культуры — за границей или в нашем собственном офисе. Разумеется, научиться вести трудные разговоры и критиковать сотрудников, привыкших к иному стилю общения, довольно сложно. Но эти рекомендации помогут вам смело принять вызов, в какой бы части света вы ни находились.

Энди Молински — профессор кафедры международного менеджмента и организационного поведения в бизнес-школе Брандейского университета. Автор книги «Планетарная маневренность: Как приспособить свое поведение к разнообразию многокультурного мира и не потерять себя» (Global Dexterity: How to Adapt Your Behavior across Cultures without Losing Yourself in the Process; Harvard Business Review Press, 2013).

Большая часть этой книги посвящена тому, как оценивать индивидуальную работу. А что делать с результатом командных усилий? Какой характер конструктивной критики целесообразен в этом случае? Где остановиться? И чем помогут вам коллеги?

Общаясь с коллективом, вовсе не обязательно держать язык за зубами. Есть несколько способов оценить работу команды так, чтобы все от этого только выиграли.

По мнению Мэри Шапиро, автора «Гида HBR по управлению командой» (HBR Guide to Leading Teams), оценка качества труда — обязанность не только лидера команды. Для начала, это просто невозможно. «Вы один не можете спрашивать с каждого, ведь нереально наблюдать за всем происходящим», — пишет Мэри. Второе: если вы единственный, кто хвалит или критикует, то групповая работа от этого страдает. «Нужно дать каждому возможность сказать свое слово», — продолжает Шапиро. Ваша задача как руководителя — удостовериться, что члены группы «регулярно вносят конструктивные критические замечания», подтверждает Роджер Шварц, специалист по психологии производства и автор книги «Умные лидеры, умные команды» (Smart Leaders, Smarter Teams). «Необходимо разделить лидерские функции между всеми членами коллектива», — пишет он. Ниже приводится несколько принципов, помогающих заложить фундамент обеспечения и поддержки эффективной командной деятельности.

«Команда работает сплоченно, когда ее члены являются единомышленниками и четко понимают цели и критерии качества», — утверждает Шварц. Перед началом нового проекта помогите подчиненным «решить, как они будут трудиться вместе» и, что немаловажно, «разделять ответственность», советует Шапиро. Она рекомендует достичь «однозначной договоренности» о том, как сотрудники станут подходить к трудностям, придерживаться сроков, распределять обязанности. Введите, например, такое правило: если один сотрудник понимает, что не успевает закончить свою часть работы вовремя, он должен отправить коллегам электронное письмо как минимум за 24 часа. «Если кто-то нарушает оговоренные группой условия, остальные предъявляют ему претензии».

Не существует твердых правил насчет периодичности совещаний по текущим вопросам, но в целом «лучше начать со строгой системы и постепенно ее ослаблять, чем поначалу дать свободу, а затем навязывать жесткие рамки», говорит Шапиро. При разработке плана проекта составьте расписание регулярных совещаний, чтобы контролировать сроки и очередность выполнения задач. «Если работа в команде течет гладко, вы всегда можете отменить эти встречи».

Умение оценивать деятельность и слушать отчеты не даются при рождении, а требуют развития, говорит Шапиро. «Одна из ваших целей — улучшать способность команды получать обратную связь и учить людей выражать свое мнение по поводу общей работы». Продвигайтесь маленькими шагами. На втором или третьем совещании задайте группе общие вопросы: «Насколько удачна система распределения рабочей нагрузки по шкале от 1 до 5? Что нужно изменить?» Вы, как руководитель, будете модератором дискуссии. Когда все члены коллектива выскажутся, выразите мнение, «в чем команда преуспевает, а где сталкивается с трудностями», добавляет Шварц.

Когда члены группы привыкнут работать вместе и оценивать действия друг друга, «вам нужно вникнуть в индивидуальную работу каждого», пишет Шапиро. Попросите каждого написать отдельные рецензии на остальных и прочитайте их вслух на следующем совещании. «Каждый должен назвать одно сильное качество другого и один недостаток, над которым стоило бы работать». Цель здесь — «показать людям, как их поведение отражается на коллегах», объясняет Шапиро. «Если они услышат одно и то же от нескольких сотрудников, это возымеет действие», — добавляет она. Когда настанет ваша очередь, Шварц рекомендует сопоставить свои наблюдения с впечатлениями подчиненных. «Спросите у них: „Вы видите ситуацию так же, как я?“ — и выслушайте ответы».

Если речь идет об оценке деятельности отдельного человека, главное правило — «Хвали при всех, критикуй наедине». Но для командной работы, по мнению Шварца, оно не подходит. «С традиционной точки зрения, на совещании не принято поднимать темы, которые могут поставить сотрудника в неловкое положение». Однако не всегда ваша цель обеспечить коллективу комфортные условия. Если в команде возникают проблемы, «их нужно выносить на всеобщее обсуждение», настаивает Шварц. «Наедине вы не поможете подчиненному совершенствоваться; здесь необходим групповой план», — подчеркивает он. Когда же вы научитесь управлять «силой коллектива», логично провести разговор с проблемным сотрудником с глазу на глаз, замечает Шапиро. «Скажите ему: „Что вы узнали от коллег? Как вы собираетесь менять ситуацию? Чем я могу помочь?“»