Harvard Business Review (HBR) - Эффективная обратная связь

Если сотрудник добился положительных изменений, скажите ему об этом. Дайте понять, что заметили прогресс, и наградите подчиненного соответствующим образом. «Если отстающий в прошлом сотрудник исправился, смело освобождайте его от усиленного контроля. Ошибки — необходимое условие обучения, а вам нужна квалифицированная команда», — говорит Вайнтрауб.

Разумеется, если ситуация не улучшается, необходимо менять тон разговора. Вайнтрауб пишет об этом так: «В какой-то момент приходится прекратить обучение и сделать внушение. Например: „Скажу прямо: это происходит уже в третий раз, и, поскольку ваше поведение не изменилось, я должен объяснить вам последствия“». Не стоит принимать дисциплинарные меры или увольнять сгоряча. «Когда вы увольняете сотрудника, это отражается не только на нем, но и на вас, компании и всех вокруг», — предупреждает Манзони.

Однако, каким бы болезненным ни было увольнение, иногда оно — лучшее решение в интересах команды. «Соседство с человеком, не желающим работать, расхолаживает», — замечает Вайнтрауб. Манзони развивает эту мысль: «Сотрудник, которому вы предлагаете уйти, — лишь часть общего механизма. Те, кто остается, гораздо важнее… Когда подчиненные чувствуют справедливость происходящего, они легко мирятся с неприятным событием».

Что нужно делать:

• Предпринять действия как можно быстрее — чем раньше вы вмешаетесь, тем лучше.

• Подумать о том, какова ваша роль в возникновении проблемы.

• Составить конкретный план улучшений, поддающийся оценке с точки зрения результативности.

Чего не нужно делать:

• Полагать, что один только разговор решит проблему.

• Пытаться обучать сотрудника, который не признает низкого качества своей работы.

• Делиться подробностями неудач проблемного сотрудника с коллективом.

Элли Роговин, руководитель отдела из пяти человек в Teach For America [33] Некоммерческая организация, привлекающая выпускников-педагогов для преподавания в районах США с низким уровнем доходов населения. — Прим. пер. , приняла на работу Макса (имя изменено) координатором рекрутинга. В обязанности Макса входили две главные задачи: осуществление административных функций в команде по подбору сотрудников и ведение особых проектов. Элли осознавала, что административная часть не очень увлекательна, поэтому «дала Максу понять: чем лучше и быстрее он справится с этим, тем больше времени у него останется на интересные проекты». Но скоро Макс стал плохо исполнять ключевые обязанности. «Уже через два месяца я поняла, что он не укладывается в сроки по основной работе», — рассказывает Элли.

Элли начала с того, что дала Максу шаблон плана действий. Она попросила подчиненного уделять 20 минут ежедневно тому, чтобы определять очередность решения задач и записывать их в порядке, соответствующем важности. Каждый вечер Элли просматривала список и вносила поправки, корректируя приоритеты на следующий день. Кроме того, Элли с Максом стали совещаться три раза в неделю вместо одного.

«Макс был очень ценным сотрудником, и я знала, что он способен на хорошую работу. Поэтому я уделяла ему больше времени», — говорит Элли. Она продолжала регулярно встречаться с подчиненным и пересматривать его приоритеты в течение трех месяцев. «Процесс затянулся, но я хотела убедиться, что у Макса сформировались устойчивые навыки». Теперь Макс все еще иногда запаздывает с выполнением задач, но его работа улучшилась.

«Мы корректировали планы по ходу дела, и он наконец встроился в график, — рассказывает Элли. — Если честно, я бы не тратила на него время, если бы не видела в Максе огромный потенциал».

Да, это очень важно — оценить способность сотрудника к обучению. Не менее важно определить, способен ли руководитель обучить подчиненного в ходе рабочего процесса. Многим менеджерам недостает терпения, чтобы помочь сотрудникам справиться с проблемами. Хороший менеджер-коуч должен обладать гибкостью, поощрять сотрудника задействовать навыки и таланты, которых у самого руководителя нет, а не использовать старые, закостенелые приемы, вроде «дайте-ка я покажу вам, как это делается».

Майк

На своем ли месте находится ваш сотрудник? А если да, то знает ли он, чего ждет от него организация? Людей частенько ставят на ту или иную должность, сочтя подходящими кандидатами, но не помогают добиться успеха , не реализуют общие задачи компании в отдельной сфере деятельности и не называют сотруднику или команде конкретные критерии качества.

Так что, если вы занимаетесь такой проблемой, не забывайте возвращаться к фундаментальным причинам существования той или иной должности и объясняйте коллеге, как на своем рабочем месте он помогает осуществлять общую миссию.

Ар-Джей

Билл Райт (имя изменено), менеджер по развитию компании, возводящей жилые дома, прошлым летом нанял менеджера проектов. Мы будем звать его Джек. С самого начала Биллу не понравилось качество работы Джека. Основной обязанностью нового сотрудника было руководство небольшими проектами, то есть определение рамок проекта, общение с домовладельцами, договоры с субподрядчиками и координация работы с архитекторами. «Джек как будто никуда не спешил. На то, что делается за несколько дней, у него уходило три-четыре недели», — говорит Билл. Это создавало разнообразные проблемы: «Я должен был выставлять клиентам счета, но не мог же я требовать от них платы непонятно за что. К тому же домовладельцы выражали недовольство проволочками».

Билл встречался с Джеком раз в неделю, чтобы контролировать его текущую загрузку, перераспределять приоритетность задач и решать проблемы. «Я хотел помочь ему ускорить процесс, но в конце концов потерял всякую надежду на успех и взял на себя его обязанности», — рассказывает Билл. Через три месяца Билл пригласил Джека на серьезное обсуждение результатов и честно заявил о последствиях неисправимой медлительности подчиненного. «Я спросил, что ему требуется для повышения темпа, и Джек ответил: он хочет, чтобы я уделял ему больше времени и активнее участвовал в его работе. Я с готовностью согласился и попросил его составить расписание наших регулярных встреч», — объясняет Билл. Но Джек так ничего и не сделал.

«Никаких признаков улучшения не наблюдалось. Было совершенно ясно, что ничего не получится». Тогда Билл вызвал Джека и сообщил ему: стоит вопрос об увольнении. Но подчиненный и тогда не изменил поведение, так что через несколько недель Билл уволил Джека. «Оглядываясь назад, я понимаю, что нанял не того человека. Недавно я нашел ему замену — это день и ночь. Новый сотрудник уже выполнил всю работу».