Harvard Business Review (HBR) - Эффективная обратная связь

Руководители, игнорирующие результаты работы подчиненных, имеют 2 % заинтересованных сотрудников и 40 % совершенно пассивных.

Важно заметить, что сильнее всего влияет на заинтересованность персонала поведение непосредственного начальника. Однако многие предпочитают закрыть дверь в свой кабинет и отгородиться от сотрудников.

Дерек

Ваш лучший сотрудник наверняка заинтересован в саморазвитии — скорее всего, именно поэтому он достиг выдающихся успехов. Ваша обязанность как руководителя помочь ему найти направление обучения. Обратите внимание на заинтересованность и поговорите с подчиненным о том, как он может выйти на очередной уровень, будь то новые планы продаж или повышение. Обсудите препятствия дальнейшему продвижению и пути их преодоления. Однако беседа не должна носить негативный характер. У Манзони был очень хороший руководитель, который умело помогал ему рассчитать следующий шаг и способы его совершить. Как говорит Манзони, «я никогда не воспринимал это как критику. Наоборот, выходил из кабинета начальника, сделавшись выше ростом».

Когда вы с подчиненным определились, в каком направлении двигаться, поинтересуйтесь его стимулами и ценностями. Задавайте наводящие вопросы, например: «Чем вы хотите прославиться?» или «Что для вас главное?». Это даст коллеге возможность подумать о карьере и о том, как в нее вписываются его текущая роль и следующий шаг. А еще, по словам Джеми Харриса, старшего консультанта Interaction Associates, «откроет [сотруднику] глаза на то, что позволяет ему преуспевать в существующей ситуации и чего он хочет добиться дальше». И даст вам возможность выяснить, как совместить стимулы подчиненного с целями компании. Харрис говорит: «Некоторые успешно действуют в любых условиях, но люди почти всегда хорошо работают, если их мастерство связано с преимуществами компании».

Аттестуя эффективных сотрудников, попросите их оценить ваш вклад как руководителя. Задайте такие вопросы: «Как я могу и дальше способствовать высокому уровню вашей работы?» или «Как организации благоприятствовать вашей превосходной работе?». Это важно, ведь, как говорит Харрис, «так вы показываете, что вы союзник подчиненных в достижении высоких результатов. Также это помогает закрепить их связь с компанией».

Принципиально важно разговаривать с эффективным работником регулярно. Харрис предупреждает, что не стоит поддаваться искушению предоставить подчиненному полную самостоятельность. Харрис пишет: «Чем продуктивнее сотрудник, чем чаще нужно обсуждать с ним его деятельность». Не ждите итогового совещания. Благополучие ваше и вашей компании зависит от возможности удержать лучших сотрудников. Следовательно, разумно вкладывать в их поддержку и развитие время и силы.

Что нужно делать:

• Регулярно благодарить и критиковать успешных сотрудников.

• Определять навыки, требующие развития, даже если их немного.

• Сосредотачиваться на будущем и интересоваться стимулами и целями.

Чего не нужно делать:

• Считать, что сотрудник достиг потолка.

• Предоставлять успешным сотрудникам полную самостоятельность.

• Предполагать, что лучшие сотрудники знают, как вы их цените.

На протяжении своей карьеры Гретхен Андерсон встречала много молодых, целеустремленных специалистов. Во время службы в фирме, консультирующей компании по стратегическим вопросам, Гретхен была начальницей весьма амбициозной сотрудницы по имени Мелисса. Мелисса работала на износ, настолько ревностно, что коллеги опасались, как бы она не надорвалась. На аттестациях Мелисса получала преимущественно позитивные отзывы о своей деятельности. Тем не менее Гретхен считала необходимым поговорить с ней по поводу перегрузок: «Мне не хотелось, чтобы она сгорела на работе».

Услышав советы начальницы, Мелисса возмутилась. Она не понимала, почему Гретхен, которая всегда благодарила ее за усердный труд, вдруг рекомендует умерить пыл. Ведь Мелиссе лучше знать, сколько она может потянуть. На каждом совещании с Гретхен эта тема становилась причиной эмоционального всплеска со стороны Мелиссы и конфликта с руководительницей. Мелисса постоянно просила новых и новых встреч, продолжала дискуссию и донимала Гретхен обвинениями в несправедливости.

После целого ряда разговоров Гретхен решила найти способ переформулировать проблему, донести до Мелиссы, что стоит на кону. Следующий диалог она начала не с анализа текущей деятельности, а с вопроса о долгосрочных карьерных целях Мелиссы. Гретхен сказала: «Изменить ее натуру я не могла, но могла попытаться скорректировать ее поведение, внушить ей правильный образ мыслей».

Мелисса ответила: она хочет, чтобы ее побыстрее повысили до менеджера. Опираясь на сказанное, Гретхен объяснила Мелиссе последствия перенапряжения на работе: будучи руководителем, Мелисса должна служить примером для своих подчиненных. К тому же, если все время работать на пределе сил, как она сможет справиться с запросом от клиента, поступившим в последний момент? Мелиссе нужно научиться делать перерывы в рабочем расписании, чтобы, став менеджером, успешно обслуживать клиентов и справедливо относиться к подчиненным. Поскольку чрезмерное усердие Мелиссы никак не шло на убыль, Гретхен назвала ей причину, способную побудить ее изменить поведение.

Эми Галло — пишущий редактор Harvard Business Review и автор «Гид HBR. Разрешение конфликтов».

Практически все молодые руководители, с которыми я работала, хотят быть хорошими управленцами и наставниками. Просто у них нет на это времени (или они так думают). «Я могу либо заключить новую сделку, либо позвать кого-то из своих подчиненных на ланч, чтобы поговорить с ним о его карьере, — сказал мне недавно руководитель одной финансовой компании. — Как вы думаете, что я предпочту, учитывая специфику нашей отрасли и этого рынка?»

Вопрос хороший. Непросто помогать подчиненным развиваться, даже если вы стремитесь использовать для этого всякую благоприятную возможность, однако вы можете упростить коучинг для себя. Тут есть три пути: тщательно планировать время и продолжительность коучинговых занятий, давать конструктивную обратную связь и использовать сбереженное время по возможности для коучинга.